他创立的杉杉品牌短短几年内在中国服装业确立了地位。从1993年到1999年，杉杉的主业西服曾在中国市场占有率连续7年保持第一，最高时占有整个市场份额的37%，杉杉的利润率最高时曾达到行业平均水平的50多倍。今天，杉杉旗下拥有21个服装品牌，两家上市公司，总资产近50亿元。身为杉杉投资控股公司董事局主席，47岁的郑永刚在随和之中时时显露出几分狂傲之气。这个身材不高的壮实男人显然极度自信，他很乐于标榜自己对中国服装业的贡献，更乐于标榜自己的决策能力和超前眼光。
【郑永刚】
我在这个行业里面，可以说绝大部分的一些所谓成功的经验，我们都是最早的。提出名牌战略是 最早的，市场网络经营最早的。第一个到中央电视台去打广告，90年，那时候1700元钱30秒，在中央(台)《资讯联播》前后，据说要六千万。我当时去中央电视台，去那个广告部姓董的那个女同志，她说历史上还没听说过服装还要打广告，我就最早的。那么后来包括建立股份制，转制，推向上市，整个行业里面都是最早的，后来开始用设计师，推出设计品牌，走国际化，多品牌战略，在这个行业当中，因为你企业它需要就是不断地发展壮大，最核心的问题就是两个字，叫创新。
【配音】
郑永刚的狂傲与他过去的成绩不无关系。他18岁参军，最大理想是做个将军。复员后一次偶然的机会他毛遂自荐当了一家国营棉纺厂的厂长，由于工作出色，被调任宁波甬港服装厂厂长，这就是今天杉杉的前身。1989年，郑永刚接手这家厂时，它还是一个员工不到300、亏损超过1000万元的小企业。经过市场调研，郑永刚发现，自己的企业技术实力并不弱，但缺乏响亮的品牌。
【郑永刚】
我当时1989年5月23日去报到以后，它那个企业，工厂大院里面有三棵杉树，这三棵杉树挺拔潇洒。有一个概念，比如说男士的西装挺拔潇洒，杉杉特别爽口，当时就这样去注册了。然后就开始提出争创中国西服第一名牌，因为它原来这个企业呢，它的装备和它的这个技术，应该是达到国际水平，因为它最早引进德国的杜克普设备，然后就是它等于完全给美国，给欧洲做加工。
【配音】
注册了品牌，郑永刚借钱在全国各地做广告。在短缺经济时代，这种品牌策略取得了显著的市场效果。与此同时，企业发展也日新月异：1990年杉杉提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最大的服装市场销售体系，1994年全面导入企业形象识别系统,1996年成为中国服装业第一家上市公司,1998年杉杉建成国际一流水准的服装生产基地，1999年，杉杉总部从宁波迁到上海，郑永刚称之为"战略性升空"，他将上海比喻成一片大海，到了大海，与鲨鱼同游，杉杉可能会成长得更快。
【郑永刚】
99年1月份，首先就是随着企业的发展壮大，我们当时决定就是说这个企业将来的发展战略目标是现代化，国际化，大型化的产业集团，就是做实业的。那么如果要完成这样的一个战略目标，当时是2010年我们的经营规模要达到200个亿。因此的话，我们从宁波把经营总部就适到了上海。迁到上海的目的，实际上是来寻求，就是新的发展的机会，因为它(是)人才信息市场。
【配音】
一向好胜的郑永刚经常在商战中做些令对手刮目相看的事情。"迁都"一完成，郑永刚就开始对服装业这块主业动手术。首先，杉杉割舍了以前花七八亿巨资建起的营销渠道，大规模裁减营销人员，相继撤掉其遍布全国的分公司，代之以特许加盟销售体系。这一巨型手术自1999年到2002年初，历时三年宣告完成。其次，杉杉从服装生产加工领域抽身而退，以前杉杉在宁波全资建立的五家服装加工厂的大量股权和具体运营权全部被转移给外资公司或个人。杉杉将销售和生产全部外包，只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。这种经营模式在国际服装界虽算不上领先，但在中国服装界却是超前大胆的举动。
【郑永刚】
一般通常会说，你改了有风险，其实你不改是最大的风险，为什么呢？因为你已经市场变化了，你的体制不变化。你的运营机制不变化，能行吗？肯定不行。
【配音】
然而这一次郑永刚的自信却在市场上碰了壁。2000年，就在杉杉推行激进改革措施的第二年，追赶杉杉多年的雅戈尔取代了杉杉市场份额第一的位置并保持至今。以往在市场上自视强大的郑永刚这次是否遭遇了滑铁卢？
【宣传片】
大刀阔斧，激进改革，是对还是错？
方：你认为这个五年转型是成功还是不成功？
外包计划，遭受质疑，是进还是退？
方：你有没有感觉使不上劲，或者是不好掌控？
品牌营销，如何致胜？请继续收看《中国经营者》。
【配音】
5年前，杉杉大刀阔斧进行改制，将生产和销售全部外包，一心钻营品牌运作。在郑永刚看来，以往产供销一条龙的模式只适用于短缺经济时代，现在服装业已经变成买方市场。品牌多，消费者更理性，竞争更加激烈。为了适应新的市场环境，把生产外包可以节约大量人工费和生产设备投资。把销售外包，特许加盟商自己投资建店，由于要承担经营风险，它们会更尽心尽责做好销售，这样，杉杉不仅没有了销售压力，也不再会有库存积压的问题。但是转型5年来，杉杉品牌的西服、衬衫等相继丢失市场第一的份额，与此同时，雅戈尔、罗蒙、报喜鸟等对手迅速崛起，转型后的杉杉面临的压力越来越大。
【方宏进】
你是杉杉的当家人，你很客观地给大家一个答案，你认为这个五年转型是成功还是不成功。
【郑永刚】
我觉得这五年是非常成功的，改革需要的就是需要有一个大家接受的过程，一个时间，再一个就是改革需要付出的一些成本。但是付出的成本为的是更好地赚取它的效益，而不是说它给它推向反面，当然有一定的风险。我们这个改革实际上不是你首创，而是这个国际化的企业已经完全成熟了的经验和模式，我只是在中国企业行业当中，走得比较早。
【方宏进】
现在杉杉在西装的销量上，排位已经处于第二位了，你觉得还要努力呢，让它恢复到第一呢，还是觉得这样也挺好，你是什么样心情。
【郑永刚】
我觉得这个不可能，因为我不希望我的杉杉的西装做到什么第一，我现在这个杉杉现在的设计，和它的品质品位，正在不断地提升，因为市场它是宝塔形的，你这量越大，你的这个档次和品位，就消费者的要求，相对来讲就往下降。所以我们现在目标就是能够(品牌)再提升，能够把这个产品能够走向国际。所以西装的量如果再往大的方向发展的话，它会做到农贸市场去。所以我不希望杉杉往下面走，希望它能够往上走。
【配音】
郑永刚坚持认为，现在中国服装业的领袖企业还是杉杉，不是雅戈尔。他认为，真正的行业领袖并不是销售量最大的企业，而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业。现在的杉杉比以往更加强大，旗下共有21个服装品牌，包括3个自创品牌，9个国际注册设计师品牌，8个国际合作品牌，以及核心品牌杉杉，而且这个数字还在继续增加。
【郑永刚】
我还是最大，我用什么样的方式做最大？我用多品牌做得很大，因为我其他几个品牌，它都不在这个统计范围内，应该这样说，就是统计口径还是计划经济的老体制。过去大家只认识我们是杉杉品牌，实际上我们到现在为止我们有21个品牌，一个品牌团队，比过去是做得更大，而且是做得更强。
【方宏进】
像登喜路，像范思哲，它们就是一个品牌，没有一下弄二三十个品牌，为什么它们能做成世界上这么大的公司，而您非要不努力地把杉杉做大，而是一群品牌上来呢？
【郑永刚】
世界服装大牌有十六个大牌，实际上就是LV集团的，就是绝对控制奢侈品，品牌，世界上就是两大集团控制，它就是多品牌，国际化，它最终控制奢侈品的十几个牌子，都是一个集团的，而且欧洲这样做的，美国也是这样做的，一个大的服装公司，或者服装集团，就是一个著名的服装集团，基本上都控制着十几个，二十几个的牌子，这就是真正的它是一个多品牌，国际化。它一般来讲，都是大的上市公司，上市公司它是公众公司，有些上市公司是投资银行占了大股，所以它也是一个投资的概念，它是一个资本动作的概念，但是它的品牌是独立的，品牌是受它(集团)控制下的，独立的经营体，你所看到的是它的经营体，没有看到它背后的控制的财团。
