说起浪莎，大家首先想到的是那句“不只是吸引”，而最近我们在电视上也经常可以看到“中国有个浪莎红”的广告词。应该说，浪莎在企业经营中不断地推陈出新，一方面要不断引导消费者，一方面企业要发展必须要与时俱进，不断创新，不断开发新的客户、新的市场。在世界经济面临严峻考验的环境下，浪莎从去年就已感触到市场带给我们的压力，其实最近网络上炒得最多的“叫板沃尔码”事件，对浪莎来讲，只不过是在全球采购商价格战中提高了自身身价。我个人认为浪莎的这项举措是在全国乃至全球瞬间变化的经济形式下，为维持企业持续发展所做的针对全球采购商的正常举动。
回首过去，从2005年的非典开始，中小企业就不断地面临着各种天灾带来的压力，当然也有极少部分企业找到了机遇。2008年是一个机遇与挑战共存的一年，奥运年为我们带来很大的商机，而同时今年在人民币升值，出口退税下调，原材料涨价，新劳动合同法实施，环保限制，美国次贷危机减少国际市场需求等重重压力之下，纺织企业的生存本来就犹如高空走钢丝般举步维艰，仅靠微利赢市场，浪莎作为纺织行业的龙头企业，一直秉承“不做不良品、不接不良品、不出不良品”的质量理念，无论形势怎么变，我们生产高品质产品的理念不会变，靠自主品牌打市场的信念不会变。
浪莎一直一视同仁，把最高端的产品、最好的服务、最理想的性价比呈现给全球的采购商，我们由始至终追求的是一种品牌至上、质量至上的高端合作。
●浪莎———坚持走品牌之路●
在现代经济浪潮中，浪莎意识到，外销代工始终只能是辅助。于是浪莎一方面着手提高中小渠道中外贸客户比例，另一方面着力打造品牌，将国内市场作为企业的根本，加大对产品线创新的投入，不断找寻利润率高的产品，与大公司进行研发合作，做产业标准。
经过这些努力，欧盟中小渠道商的采购批发商都愿意接受浪莎的提价，因为浪莎的自有品牌在欧盟和美国中小渠道商中还是受欢迎的———这些弥补的订单量利润比沃尔玛原先的订单高出80%。
浪莎之所以敢和国际巨头叫板，经验就在于：坚持不懈地产品创新，坚持不懈地发展品牌，坚持不懈地提高产品质量。可以说我们的发展历程就是企业创新的历程。而关于创新，浪莎也有自己的认识。我们认为创新是企业抓住市场机会，对企业现有的生产要素和生产条件进行新的组合，建立效能更强、效率更高的新生产经营体系，从而推出新的产品、新的生产（工艺）方法、开辟新的市场，获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业新的组织，它包括科技、装备、商业和金融等一系列活动的综合过程。
回顾浪莎从技术引进到自我创新的发展历程，大致走过了三个阶段。
一是传统发展阶段，此时浪莎注重技术引进，研发的投入较少，但正是因为引进的技术高出国内同行水平，浪莎起步的发展才如此顺利，这也让我们认识到技术领先的重要性，认识到创新的重要性。此时浪莎管理的重点放在了营销渠道的建立上。
在创建企业之初，我们就想着要做国内最好的袜子。想打破日美企业的垄断地位就要技术上赶上别人。因此我们一开始就从意大利引进了1000多台当时世界上最先进的机器，先学习别人的技术。但要和国外的企业竞争，就必须在技术上过硬，技术上要创新，管理上也要创新，这才能给自己创造机会。
于是浪莎在强调技术改进的同时，又定下了走品牌建设的道路。1996年，浪莎便在中央电视台投入了“浪莎，不只是吸引”的广告。取得了非常好的顾客认可度。倘若浪莎当时没有重新审视行业的营销方式，还是走价格战这条老路的话，我想浪莎也会碰得焦头烂额。
企业发展的第二阶段是突出技改阶段。这一阶段浪莎消化国外引进的技术，进行自我的技术改造，实现产品和装备的升级，并与国外大企业合作研发产品，注重自我品牌的建设。研发的投入是浪莎这一阶段成长的关键。
1997年，浪莎圈地14亩，造了两栋楼，机器增至1500多台套。同时，浪莎投入近亿元进行技术改造和创新，并很快尝到了甜头。当时浪莎上马了一套天鹅绒系列产品，每一打天鹅绒进价为40多元，而成货出厂卖到250元左右。
1999年浪莎开始与美国杜邦合作研发新产品，不仅产品档次得到提高，产品线得到丰富，而且企业的自主品牌也开始逐渐投入生产。由于销售网络非常畅通，内销和外贸也各占半壁江山。尽管当时浪莎厂里1500多台机不停运转，产品依然不能满足客户的需要，经销商经常在厂房门口排队等待提货。
到2000年，浪莎的产品，在品牌的知名度、市场占有率、生产规模等方面稳居国内同行第一。又经过两年的时间，也就是2002年2月8日，“浪莎”商标通过了国家工商总局的认定，被指定为“中国驰名商标”。然而对于这一切，我们并不满足，我们不会止步不前的。在创新的道路上我们还有很长的一段路要走。
如今浪莎已经进入第三阶段的发展。浪莎还是一如既往地加大对科研的投入，建有“袜子研究院”，在高校建立浪莎的科研基地，设有“浪莎博士后工作站”，现拥有5名博士，对产品技术攻关起到了有力保障。浪莎已经建立起自己的人才培养机制，能够自我进行企业的技术和产品的创新，为企业的发展提够强有力的支持。我们每天可以推出几十款新品种，及时补充市场新需求，也极大满足了世界各地消费者的不同需求。现已成功开发了国家火炬计划项目2个，高新技术产品2个，10多个省级新产品、金华市高新产品，专利产品共计300多个。参与行业标准制订产品3个。
所以，对民营中小企业来说，如何做大品牌我们先要树立正确的企业经营思想，要对市场观念、竞争观念、效益观念、创新观念等等有清晰的认知，而且我们做品牌企业要知道三大观念：
首先建立区域性品牌。在现实中，很多小企业之所以最后被淘汰出局，不是因为雄心不够，而恰恰是因为野心太大，一出世便要做全国知名品牌甚至世界名牌，于是四处出击。结果，由于实力不济，终被剿灭，运转不下去。所以，对我们来说，首先应该着眼平湖，打造平湖最佳品牌，进而才有资本进军浙江乃至全国。有些品牌就是靠区域品牌“占山为王”，获得一席之地，更有甚者，能够做到偏师问鼎。
其次要坚守品牌内涵。考究很多成功的品牌，我们发现，其成功不在于善于投机，而在于一定程度的坚守。其实，品牌与消费者之间是存在某种“情人”关系的，你塑造了某个品牌，消费者选择了你，就相当于定情，如果你改变品牌内涵，对应的消费群体也会改变，等于抛弃了以前的消费者，而开拓新的消费群体的投入是维护原有消费群体的5倍。对于中小企业来说，缺乏的正是实力，更应该奉行“守”字诀。
最后要借助权威力量做大品牌。实力有限的中小企业，要善于借助外部力量，特别是权威力量，这是壮大自己的不二法门。在现实中，很多企业都曾经用别的品牌，特别是行业内的领袖性品牌，以此达到塑造自身品牌的目的。
中小企业借助大品牌的手法，其一是借名，以此来提高自己的知名度；其二便是借利，以此来壮大自己的实力，我们发现，真正优秀的大企业，不仅能够自己做大，其背后养活了更大一批上、下游企业，甚至能造就一批相关行业的巨头。对于中小企业来说，尽量与知名大企业发生业务联系，成为大企业链中的一环，不仅能带来稳定的利润，迅速完成原始资本积累，更可以学习到先进的管理方法，提升自己的综合竞争力，获得更大的生存空间。
●创新的浪莎●
浪莎的三阶段发展历程，让我们感觉到创新确实是企业发展的硬道理，要做好创新，企业至少要有三项作为支撑：人才是基础，科研是保障，资金投入是坚强后盾。
浪莎在这三大支撑的基础上，不断地进行创新，目前我们的管理创新已经形成三大体系：一是营销体系的创新，二是多元化、国际化发展战略的创新，三是科研与人才培养的创新。
营销体系的创新
浪莎的营销，从开始就被置于企业发展战略规划中，我们不走价格战的老路子，而是突出品牌营销，通过产品品质、企业文化和销售渠道创建知名品牌，创建国际品牌。
创办企业之初，我们就在国内袜业创造了很多个业内的第一，我们请了著名设计师设计了“浪莎”商标，又首先全面导入CI形象策划，第一个成立袜子模特表演队；首期花了1.2亿元采用进口设备。我们还从全国各地聘请了百余名设计、管理、营销方面的高级人才。浪莎坚持品牌、名称、产品“三位一体”的形象宣传战略。尤其是1996年，在一片反对声中，浪莎坚持花了大价钱，在中央电视台打了袜业企业的第一个广告。这是我们为企业营销迈出的第一步。但是第一步就是高起点，高标准。
而后，我们在全国进行了大规模的招商，因为有了广告的支持，消费者对浪莎的认知也越来越多，而企业也开始狠抓内部管理，建立起ISO9000标准，加强企业现场7S管理，提升企业产品质量，规范企业管理。
一个品牌产品，包涵着的不仅是质量和技术，还有为之创造的无形的文化力量。浪莎对于企业文化的建立与培育也是不遗余力的。在某种意义上说，这是浪莎取得成功和继续成功的最根本原因。综观世界企业之林，一个长久不衰屹立不倒的成功企业，一个名传四海、老少皆知的顶级品牌，其中必定有丰富的文化内涵。浪莎公司在创造高品质的同时，也在努力创造着自身独特的企业文化。浪莎公司在创业之初就制定了企业文化发展战略，即建立开放性的企业文化，塑造“学习型企业”，始终坚持不渝地“以人为本”的管理理想，以此推动企业快速发展。同时，对企业社会责任的重视也成为浪莎文化的一个明显特征。作为一个“有担当的企业”，浪莎已形成了 三个回报”(回报祖国、回报社会、回报义乌)和”四为理念”(为员工幸福、为客户着想、为公司生存、为自己工作)的企业价值观。积极帮扶弱势群体，投身公益事业，到目前为止，浪莎共向社会捐款达1亿元，其中今年向四川“汶川”大地震捐款物达520万元。
另一方面，我们始终坚持“稳扎中国、拓展国际”的市场战略，实施稳健的营销政策，通过整合、集聚资源，充分发挥内部资源协作优势，实现营销网络的拓展和渠道控制能力的提高，继续重点建设以浪莎电子商务及全国城市物流配送体系为重点内容，以顾客需求为出发点，以顾客满意为终点的CS顾客满意工程的营销创新。第一个在同行业实施连锁专卖店营销模式。
浪莎成功的另一奥秘就是在企业原始积累时期建立起来的销售体系。目前，浪莎是第一个在中国组建袜业专卖网络体系的企业，拥有2000多家专卖店、50000多家商场终端销售点，另外还有一定数量的浪莎生活体验馆，从每一个毛细管为浪莎输送销售额。这种“排他性”的方式保证了浪莎销售网络的稳固。
多元化、国际化发展战略
当浪莎打算全面进入内衣行业，将浪莎内衣打造成浪莎的另一张王牌时，许多专家学者迅速搬出了波特教授的聚焦竞争战略予以反对，他们认为浪莎就是袜子，袜子就是浪莎，产品延伸有害无益。
浪莎只能等于袜子吗？我们不这样认为。经过多年的超常规发展，已经遭遇瓶颈，如果我们还是教条地聚焦于袜子，其成长的空间还有多大？其现实的领导地位还能维持多久？我们都知道，国内有太多的企业都是靠单一产品起家的，走到一定阶段进入高速平稳发展或下滑时期，迫切需要进行全新的战略思考，寻找新的利益增长点。面对复杂多变的市场现状，以及浪莎盘根错节的问题，如何实现突破？所以浪莎突破传统思维的禁锢，在思想上解放自己。这也是企业创新的基础。
在业内抱怨捉摸不透消费者的心理需求时，浪莎已经打响了“引导消费”的战役。作为金华市第一个取得中国驰名商标的企业，浪莎的每一个动作都显得格外引人注目：从向银行贷款2.4亿元到大举进军房地产，从生产内衣到洗涤、化妆等产品的生产，包括正在启动的金融、医药、矿产资源等诸多投资项目。让产品多元化、通过多个产业支撑集团公司的可持续发展，“浪莎”已经做好一切准备。可以说，我们在资本市场运作也积累了一定的经验，2007年，浪莎成为了行业内第一个在上海A股上市的袜子企业。
但在多元化的道路上，一定要认识到多元化和专业化的问题。比如百事可乐、可口可乐，它们都拥有雄厚的资本，但也都没有跨行业发展。浪莎也是如此。我们可以选择投资金融业但不会自己去做，名字也不会取“浪莎”。浪莎跨行业发展，而不是绝对离开本行业。在做品牌延伸前，企业一定要明确延伸的边界。根据市场的需求确定延伸方向和规模。如果盲目进行品牌延伸，新延伸的产品和品牌原有核心价值与个性产生抵触，就可能使原来建立起来的品牌形象遭到毁灭性的打击，我们已有过这样的教训。
科研与人才培养的创新
浪莎把人才的培养和企业的科研创新结合在一起，“产学研”相结合，取得科研成果的同时，推动了企业创新的发展。也为企业造就了一大批后备人才。浪莎还大胆与国外企业合作，引进国际人才。
尽管袜业是一个技术含量较低的行业，产品创新依然反复被我们强调，企业相信没有研发能力就没有创新能力。
能否拥有一个现代化科研开发中心是衡量一个企业实力与创新能力的标志。浪莎有上海、北京、杭州等地的大中专院校，意大利、日本、美国等科研机构长期合作开发新产品，并投入巨资建起一个现代化的科研技术开发中心，聘请20余个有较高水准的科研专家和技术人员，从事新产品的开发研究，每隔一个星期就有五六款新品问世，极大地满足了市场的需求。在产品开发上还大胆与国外一流厂商合作，建立起技术吸引机制。1999年与世界500强企业的美国杜邦公司合作开发新产品，取得了良好的效果。2005年又与日本伊藤忠、以色列特芙兰三方强强联手打造世界最大的无缝内衣生产基地。
雄厚的科研能力的背后是人才的支撑。浪莎能走到今天，靠的是人才，靠的是技术。早在五年前，浪莎就与东华大学联姻，企业每年为大学提供800万元科研经费。在浪莎总部的管理人员中，有20％以上是研发人员，在这个有5000多名员工的企业中，还有100多名技术人员活跃在生产一线。教授专家的科研项目，第一时间便可在浪莎转化成生产力。
除了自己培养人才，浪莎对外来人才也张开双臂。2006年，浪莎还一口气从意大利、韩国等引入了10名业内很有名的专家。常年在浪莎从事技术、质量、销售岗位，所有这些浪莎热心培养的人才都为浪莎事业贡献自己的力量。
为了占据人才高地，浪莎集团实施了“366人才工程”战略，取得了明显成效。“366人才工程”包括：3个人才引进工程，即引进高等院校和科研机构的一流人才，引进社会上有工作经验的适用人才，引进国际专业性人才；6个重点培训就是包括敬业精神、学习能力、道德品质、沟通能力、团队精神和适应能力6个方面的培训；6点留人方略为感情留人、事业留人、制度留人、绩效留人、福利留人、奖励留人。“366人才工程”的实施，使浪莎的人才结构得到优化，公司的产品优势在市场竞争中也得到了有力的体现，市场占有率、美誉度和竞争力都快速提升。
之前我已经说到，支撑创新的三大体系是人才、科研和资金投入，因此企业在创新过程中就必需把人才的培养放在首位，与企业的科研结合起来，可以与高校合作研究，也可以与科研能力强的企业合作，方式灵活多样，但前提是企业要舍得投入，敢于投入，要知道创新带来的利润要远远高于前期的投入。有了这些支撑体系之后，在创新方面，我觉得有以下二个方面值得借鉴：
首先我想谈谈企业的品牌经营。
浪莎的品牌经营就有很多的创新，创造了很多的业内第一。品牌经营是企业参与市场竞争的必然选择，企业要在竞争中求生存求发展，关键就是要开展品牌经营，创出品牌，创出名牌，从而扩大市场占有份额。随着时代的发展，市场的需求向着特色化、优质化、名牌化转变，对知名品牌的需求量迅速扩增，也即市场要求企业必须开展品牌经营，创立品牌、名牌。品牌、名牌的核心竞争力和较高的科技附加值，是企业提高经济效益的最有效的手段，所以品牌经营也是企业生存和发展的基础。我们有很多的中小企业在做外贸，接到国外的单就开始做，没有想过要创自己的品牌，也不愿意创自己的品牌，觉得品牌创建的过程很艰难，要花费很多资金和精力。但是这样其实是很危险的。倘若忽然国外的订单全没有了，都跑到其他人力、原材料成本更低的国家去了，我们的企业该怎么办呢？这也是国内很大一部分和沃尔玛合作的企业只能接受沃尔玛的低价采购而没有定价权的原因。这也是我们敢和沃尔玛叫板的原因。所以企业的发展最终还应该回归到品牌的建设上来，回归到满足国内需求上来，回归到创新上来。我们企业在进行品牌管理的时候应从以下几个方面入手：
要树立品牌意识。中小企业的发展，一定要有长远的眼光，不要只顾眼前的利益，要把品牌的建设摆在企业发展重要战略地位上，我们不一定要做百年的企业，但我们必须要有做百年品牌的意识。今后很长一段时间内，唯品牌价值最大化者生存。
要先做产品品牌。中小企业由于创业伊始，企业知名度较低或不为人知，所以一般来说客户首先是冲着你的产品，而不是你企业的名称或品牌。因此，对中小企业来说，品牌建设的起始点毫无疑问是产品品牌，也就是具备突出自身专业化、先进技术含量和具备核心竞争力的产品。
要找好品牌定位。品牌定位是品牌塑造的前提，在分析和细分市场的前提下，首先要对企业的品牌进行清晰的定位。使客户看到、想到和使用我们品牌时，立即就能联想到企业品牌的形象。其实品牌的定位就是目标客户的定位，企业确定了产品的目标客户，也就决定了品牌的定位，从而决定了企业战略和营销策略。
要注重节奏和市场控制。国内市场，各种品牌名目繁多、价格竞争激烈，同时还面临着国外强势品牌的打压。在这种市场情形下，必须要用概念来区分市场。需要企业注意产品在市场上的成熟状况，只有掌握了不同的状况才能把握什么时间采用什么样的概念更为合理。
企业文化的建设对品牌的发展有举足轻重的影响，因此第二个方面我想谈一些关于企业文化建设的感想。
企业的灵魂在于人，人的灵魂在于文化；在某种意义上，企业的进步与人的进步同时进行。如何为人与企业的结合提供有效的载体和渠道，则是一个企业获得持久发展所必须面临的重要问题。企业文化在这期间发挥了功不可没的作用。企业文化是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，品牌形象是企业文化的外在体现，要使品牌成为企业的核心竞争力，需要优良的企业文化。如果我们把优质品牌形象比作“常青树”，企业文化则恰似种植“常青树”的土壤，核心竞争力则是土壤中的特殊养分。企业文化与核心竞争力相互依存，相得益彰，正所谓“皮之不存，毛之焉附？”。而恰当的耕作将使土壤之特殊养分更加丰富滋润，为品牌形象源源不断地提供特殊养分。企业文化在企业内部一旦建立起来，它对企业的作用是显著的、持久的、源源不断的。但是企业文化的建设却是一个长期的过程，系统的工程，因此企业在建设企业文化的过程中可以从以下的几个子系统建设企业文化。这几个阶段是层层渐进，不断提升文化对企业的影响，对企业品牌的影响。
文化理念子系统。主要是对企业价值观、企业愿景、企业使命、企业道德、企业精神、经营管理理念、服务理念和员工基本行为准则等的总结提炼。在总结提炼过程中不能脱离企业的经济活动，必须与企业的市场定位、经营方针、营销策略紧密联系在一起。
文化理念传播子系统。即通过员工培训、文化研讨与交流、媒体报道等途径向企业内部员工和管理技术人员和社会传达并强化企业文化。
文化转化子系统。即根据企业文化目标定位来修改规章制度、规范员工言行、优化组织结构、完善领导行为、塑造文化楷模等。
文化育人子系统。即通过企业文化培训、提高员工素质、并使企业步入“人造文化———文化育人———新人再造文化” 良性循环轨道。
文化激励子系统。即用企业文化的高尚性去激励员工把工作当事业来做，而不仅仅为钱工作。
文化推广子系统。即把总结提炼后的优秀企业文化推向社会，一方面形成社会对企业的监督另一方面也促使社会风气和价值观念的转变，为提升社会文明做贡献。
