三、体育用品产业的未来竞争战略选择
1、认清产业的发展规律，各品牌应为自己制订并实施系统的追赶超越战略
根据产业发展规律，在市场经济中，所有的产业都将经历初创、规模化、集聚、平衡和联盟四个发展阶段，在每个阶段，产业中的企业都会面临着不同的任务，并要求采取不同的战略举措。产业竞争的不同阶段及其基本特征如图：
很明显，我国体育用品产业正进入产业发展的第二个阶段——规模化阶段，而比体育用品更早发展起来的家电产业，则已由规模化阶段进入集聚阶段。家电产业中，无论是空调、电视机还是冰箱、洗衣机等都已经到了由3-5个企业左右整个市场竞争格局的境地，少数企业的市场占有率已经占到了市场一半以上的份额。例如，电视机领域，长虹、创维、TCL、康佳四个品牌占有国内市场份额达到70%以上；空调领域，格力、美的、海尔三个品牌市场占有率已经超过50%。
通过对产业发展规律的分析，可以帮助体育用品产业中的各品牌企业提前预测产业未来的竞争趋势，做好趋势思考，确认自己的战略性任务到底在哪里。
2、进行战略性的企业设计
对处于规模化阶段的产业，增长机会非常大，但竞争也是残酷的。各品牌企业必须清晰把握该阶段中产业竞争的特征，为自己正确制定适宜的发展战略，通过战略性的企业设计，打造企业的系统执行力，避免经营风险，实现战略性的增长，顺利进入集聚阶段，最终胜出。
那么，现阶段的体育用品企业到底如何为自己完成战略性的企业设计任务？锐哲咨询的顾问团队认为，至少需要把握以下几个关键点：
（1）企业的发展蓝图需要清晰，战略明确。即要求在把握关键成功因素，尤其是品牌、渠道、产品设计和供应链等因素的基础上，能够准备地分析企业自身的优劣势，根据外部市场环境及发展趋势，拟订切合企业实际的发展战略作为一段时期的经营指导。
（2）努力提高扩张的速度与效率。在明确的战略指导下，采取积极、稳健的扩张政策，一定要通过高效率的扩张来树立行业的规模优势地位并获得规模经济。
（3）积极管理经营风险。随着竞争的加剧，经营风险包括开店的风险、虚增订货的风险、库存的风险以及人力资源的风险等也越来越大，这些风险需要企业在发展过程中进行有效控制，实现扩张与风险控制的平衡。
（4）建立强有力的领导。建立强有力的领导团队是现阶段各体育用品企业亟待加强的一个核心工作，我们常说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，拥有一支具有大胆开拓精神，远见卓识并不断变革求新的领导团队是成长中的体育用品企业核心要求和成功的前提。
（5）建立优秀企业文化。小企业靠产品，大企业靠文化。企业竞争的最高境界是文化的竞争，建立对外部竞争环境具有高度适应性，并能根据环境变化作出迅速反应能力的企业经营模式是体育用品企业未来阶段的高端诉求。对此，从“草根”阶层发展起来的体育用品企业老板们应有足够的认识。
（6）让资本运营为实体经营提供能量。截至2008年，体育用品产业中已经有李宁、安踏、鸿星尔克、中国动向和特步实现公开上市，通过资本市场为发展筹集了大量的资金，特别是安踏、中国动向高额的筹资为后续发展提供了强大的动力支持。
3、管理转型，现阶段的战略性任务
最近10年，在晋江品牌崛起的同时，却是广东品牌的逐渐退却。作为行业历史最悠久的广东体育用品品牌企业，历经多年的辉煌后渐次沦落非常让人惋惜，也发人深省。
广东企业的衰退与其创始人的经营思维保守有关，其表现的结果为未能实现管理转型，未能建立系统的管理体系去发挥团队的力量，在纷纭变幻却又生机勃勃快速发展的市场竞争中失去了把握机会的能力，变成了温室中的青蛙，一步一步走向没落。
我们反过来看始终保持第一的李宁公司，在过去10多年让自己努力实现管理转型，从而保证了企业的有序发展。
1996年，李宁公司北迁北京，变身为一家民营企业，完成了身份的彻底改变。
到1999年7月份李宁正式把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，从此李宁进一步淡出公司日常管理。与此同时，李宁的哥哥、嫂子、妹妹，陈义红的弟弟从公司重要位置上退出，家族企业色彩也得以褪去，李宁公司完成了治理结构的转变，开始真正走上了职业经理人治理的道路。
根据大家普遍认同的一个观点是：公司治理结构的改变是李宁公司后来十年得以良性发展的根本保证。如果没有当初李宁在内部治理结构上的选择，绝不会有李宁公司的今天！
2000年，李宁公司开始引进SAP信息管理系统（ERP），并在各地分销商中推广自主开发的MIS/POS系统。通过SAP项目一期的实施，公司所有的关键业务已经完全系统化了。自此，李宁公司不断在信息化方面加大投入，并为其日后的信息化分析与快速、准确决策提供了强有力的科学依据。
2001年，李宁公司聘请某管理咨询公司协助其做整个人力资源系统的建立与提升工作，帮助李宁公司建立系统的职位体系、绩效考核体系、薪酬体系以及业务流程体系。人力资源体系的建立为李宁公司建立良好的内部激励机制奠定了坚实的基础。
同年，李宁公司聘请了著名的市场调查公司——盖洛普公司对李宁公司的品牌、市场反应进行全面的调查诊断，把握机遇 。
同年，张志勇接任李宁公司的CEO进一步理顺了李宁公司的治理结构，促进了李宁公司的职业经理人经营团队的成长。
2002年，李宁公司聘请国际知名的IBM咨询部进行战略、品牌定位等涉及企业未来发展方向等重大经营内容的咨询，提出符合新时期需要的品牌战略、公司发展战略。根据李宁公司此后多年来的运作，可以看到其发展基本按照IBM为其拟定的方向发展。
2004年，李宁公司股票在香港主板上市，在为公司的发展筹集必要的资金时，也进一步推动了李宁公司的治理结构优化。
2005年，李宁公司开始着手进行供应链的重新定位，以期建立更为完善的供应链管理体系。
正是因为李宁公司在解决了治理结构问题后，由于其职业经理人管理团队始终能够积极主动投入资源进行管理转型工作，从而建立了内部有序的管理机制，并使得李宁公司能够不断把握体育用品产业的大发展机遇，不仅始终保持国内第一品牌的地位，平均每年的增长速度超过30%，同时，李宁也成为体育用品行业管理最为体系化，最为优秀的公司。
李宁公司的广告词为“一切皆有可能”，但是，如果李宁公司没有从1999年开始即进行管理转型，几乎可以肯定，没可能有今天的李宁。
锐哲研究的结论，假如李宁公司在未来的经营中没有重大战略性失误，那么李宁公司将成为中国体育用品行业的持续领导者，在不久的将来，伴随国家实力在全球地位的上升，李宁也必将参加到国际体育用品市场的全球化竞争中，并成为国际化品牌。
市场竞争是一场长跑运动而不是一次短跑。从中国整个体育用品产业的发展角度看，晋江品牌可谓是“一哄而起”，占据了中国体育用品产业的大半江山。“一哄而起”之后必将出现企业的分化，有些企业将能够持续走下去，而有些企业则可能逐步被淘汰出局。那么，未来谁中将被淘汰？纵览中国体育用品行业的发展历史我们应该从广东体育品牌的没落和李宁公司的持续成长中寻找答案。实现管理转型是摆在晋江品牌面前的一项战略性任务。如何实现管理转型？锐哲咨询根据对成长型企业的研究认为，应着重从战略明晰、内部治理结构转变、激励机制建立、人才培养和完善运营管理五个方面下功夫。
