中国鞋业进入大洗牌时期
记者：中国现在几乎成了世界的造鞋工厂，作为这个行业发展的见证者，你能不能帮我们描述一下目前这个行业的生存状态？
钱金波：中国鞋业市场一个大洗牌的时期已经到来。前一阶段是有59%分流了，他们做国外市场，我们做国内市场。我一直没有做国外市场。回到今天我想我还是对的，因为一直给人家做贴牌，用中国的劳动力为人家做嫁衣，没有塑造自己的品牌是很不值得的。
中国鞋企目前基本有三条发展道路：一条路就是进入到国内一流的商场，这叫“国内大商业”；第二条路是进到大卖场做中低端；第三条路是租下沿街的店面开专卖店。我们面对中国鞋业市场的大洗牌，在探索第四条路，就是把皮鞋、皮具、服装、饰品集合在一个店，做集成店，摆脱同质、同价、同一种模式。
红蜻蜓这13年的发展，我们都是处在快速发展期，我们进行了三大变革。首先是体制上的变革，我们从原来的4个股东变成了现在的将近50个股东；第二大变革，是我们从区域性的生产布局发展到现在全国性的布局；第三大变革是制度变革，我们的目标是上市。每当一个新时期到来的时候，我们总能提前找到应对的措施，迎接着它。
记者：那么你如何能做到在每一次变革中的准确把握呢？
钱金波：我感觉的秘诀，第一个是我用了“远距离管钱和近距离管人”这样一种管理模式。一方面我从1998年开始就放下财富，1999年我就到上海去了。我脱离企业的日常管理，从战略方面的布局考虑产业的布局、渠道的布局、人才的培养等。所以红蜻蜓现在将近98%的业务由经理人队伍在运作。可能是由于我离企业相对远一点吧，职业经理人队伍的提前培养，所以无论是面对每一次经济宏观调控，还是面对产品周期和行业周期到来时，我们都已做好了准备。
记者：从1995年创业到现在，你有没有感觉特别困难的时候？有没有做得比较得意的事？
钱金波：我们的发展总的来说是比较顺利的。红蜻蜓从1995年到2008年整个的发展好像飞机起飞一样，是直线上升的，我觉得从战略的布局和战略的把握上还是比较准的，否则企业的发展就会出现曲线或放缓，所以我感觉自己还是比较幸运的。企业每一次的变革和创新倒是会给我带来一些压力，但那是自己可以承受的，我觉得没有什么更大的挫折使我挺不过来。
如果说得意，我觉得在这13年中红蜻蜓能存活下来就是件让我得意的事。我1995年在温州创建红蜻蜓的时候，当时温州有将近3000家鞋企，而存活到现在的只有那么十几家。我们能作为全国排名前几的鞋企发展到现在，我觉得是件挺得意的事。而且1995年我从事这个行业的时候，我们的同行品牌都是有着20年、30年的经营历史，红蜻蜓用十几年的时间走到全国前几位，我感觉这应该是最让我自豪的。
做中国的LV是个漫长过程
记者：你一直说要把红蜻蜓打造成中国的LV,这似乎很遥远，这样一个目标是缘于你对奢侈品的情有独钟吗？
钱金波：欧洲的产品成为奢侈品基本上需要一百年的时间。那么如果红蜻蜓能活一百年的话，它会不会是奢侈品？红蜻蜓能不能成为中国的奢侈品取决于两条：第一个是品牌建设。红蜻蜓经过13年的创牌过程，赋予了这个品牌很多的理念。最主要是品牌情感。红蜻蜓是我童年在楠溪江畔一起玩耍的儿时伙伴。我把红蜻蜓做成一个品牌，它不仅是我的事业，更多的是我一个情结；第二个是，红蜻蜓诞生的时候就一直以文化去塑造品牌。这十几年来，我们一直没有放弃对中国鞋文化的研究。我们建立了中国第一家鞋文化博物馆，出版了《中国鞋履文化辞典》、《东方之履》书籍，都是来传播中华五千年鞋文化演变的历史。
从这些迹象来看，我觉得红蜻蜓具备做中国奢侈品牌的特质。我们现在的产品、空间设计、科技的概念跟文化历史的嫁接等等，就是沿着这样一个轨迹在努力。
记者：中国如果能出国际奢侈品品牌，需要等多久？因为你说过，中国未来一定会出现很多自己的奢侈品牌，不过需要等待。
钱金波： 我相信这是一个非常漫长的过程，有可能在我的有生之年看不到了，需要下一任，或者再下一任董事长来坚持这样一个企业的梦想和目标。因为这个不是心血来潮，这需要一贯的坚持。中国有五千年文化的历史，中国的很多东西都可以，并且应该成为奢侈品。像景德镇的陶瓷，为什么放在博物馆里，而没有成为市场奢侈品牌？我感觉这是值得我们深思的。
中国文化的力量是非常巨大的。但是我们中国人现在对家门口的这些文化和历史好像有点不以为然，反而都被世界的奢侈品牌所牵引着。我觉得中国完全有可能出现奢侈品牌，现在已经有很多人在做了。奢侈品牌的路是很漫长的，就像十年前买电器的时候，我们想到的只是松下和索尼。但是今天，我们想到就是海尔和美的。难道你感觉时间不是很快吗？如果10年前你问我，我们中国奢侈品牌的路，中国能够代替洋品牌还有多长时间，谁也说不出来。人的预测、人的思维总没有市场变化得快，这点我相信。