人物简介：钱金波，男，高级经济师，红蜻蜓集团董事长。浙江省十届人大代表，温州青年企业家协会执行会长，第七届中国青年五四奖章获得者，2007年品牌中国年度人物。
前言：一九九九年，管理大师杜拉克发表文章提出“管理你自己”。怎么管理你自己？首先你要知道我的长处是什么？我做事的方式是什么？我的价值观是什么？我该去哪里工作？我该贡献什么等五个问题。正如彼得"杜拉克所说，“让自身成效不高的管理者管理好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事”，因为“管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样”。
平常，我们只听说领导层如何管理好员工，还没听过一个领导者是如何管理自己的说法。红蜻蜓的当家人—钱金波就是管理大师杜拉克新管理思维的实践者，也是企业家中的个性管理者。
如何才能管理好自己？让我们听听卓有成效的管理者—红蜻蜓集团董事长钱金波的管理“新经”。
新经一：管理好时间
管理者首先要管理时间，时间是最公平的资源。不论这个人是年少还是年老，贫穷还是富有，有没有地位，是不是聪明。时间，可以说是上苍给我们的最公平的资源，时间，也是我们所能使用的最重要的一个资源，可是人们却很少谈到它。
一般来说，讲到管理，人们通常会认为“管人”和“管钱”是最重要的，总是认为如果有了足够的钱与足够的人，就可以做自己想做的事。或者说，人们普遍认为真正好的管理是用比较少的人和钱，做到别人要用比较多的人和钱才能做到的事情。
一些学者在访问多数企业中的人员，问他们一个很简单的问题：“每一天的时间是如何分配的，也就是说每天时间的百分之多少都做了哪些事情”。这个问题很多人回答的结果是，他们把大多数的时间花在了不重要的事情上或者是不该花的事情上。人都有一个不自觉的潜意识倾向，当我们碰到棘手的问题时，大部分人都不愿意去面对这个问题，都希望别人能帮助解决，或者是这个问题可以自己消失。
可是，作为一个管理人员，我们不能够逃避这些问题，所以在潜意识中，我们就会故意把时间花到其它的地方，以避免直接面对这些难以解决可是又非解决不可的问题，似乎这样可以给自己一个心理安慰，说自己已经尽力了。这种讲法看起来似乎有些可笑，一个负责任的管理人员应该不会做这样的事情，可事实上做这类事情的人非常多。
仔细看看我们周围的人，还有那些成功的人，为什么他们会比其他人做得好？通常原因并非是他们比别人聪明，或者比别人反应快。对于一个成功的管理人员，成功最重要的因素是对于时间的管理。一个优秀的管理者，首先要花50%以上的精力管理好自己。只有管理自己的人，才能管理好别人，这是管理的秘诀！
新经二：管理好事情主次
在生活中，还是在工作中，总会有主和次的事情。一般成功的管理者一定会把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。
钱金波向记者说起了这样一个生动有趣的故事，这个故事是《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维讲过讲，讲的内容是：
一群工人在丛林里清除矮灌木，他们是生产者，解决的是实际问题。而卓有成效的管理者会怎么做呢？他们会爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”而忙碌的生产者常常会怎样回答呢？“别说了，我们正干得有声有色呢。”
所以，在我们身边出经常会出现这样的一种现象，不论是个人或是企业，他们常常是盲目地在埋头砍灌木，没有意识到要砍的并非是那片丛林。”
说起 “正确地做事”和 “做正确的事”，红蜻蜓集团董事长钱金波对这一点深有体会。他介绍说：“一个企业的管理者最重要的是能够把握大势，分清主次，而不是盲目的努力。”
那么，红蜻蜓当家人又是在纷杂的事务中慧眼识重要事务的？
1995年钱金波在刚创办红蜻蜓时，温州鞋业界已经是强手如林，不仅“强”在有中国民营鞋企开山元老吉尔达前掌门人余阿寿、人称“鞋王”康奈郑秀康等重量级的人物，还有“强”在先进的生产流水线“制造”设备和生产规模上。由此，在钱金波看来，设备和生产规模都可以用资金来解决得了，而另一个更加重要的问题，是无法用金钱来解决，而且也是并非几日就行能解决得了的，哪就是温州的制鞋业虽然很发达，但产品缺乏文化内涵度，没有文化内涵也就没有了品牌的根基，这在当时就是温州鞋业界的最大的软肋。
从1995年到1999年期间，钱金波的战略思维重点是花在如何创品牌事情上，没有把全部的时间和精力花费到生产上，及温州人的“门面工程”——厂房规模扩大上。
直到1999年，红蜻蜓的生产基地才拥有真正属于自己的两亩地，2000年，红蜻蜓才开始着力建设自己的厂房，此后，才从别人租住的厂房搬入了自己的厂房。
根据当时温州所拥有的3000家鞋厂，也凭着红蜻蜓当家人钱金波原来在鞋业搞销售积累的多年网络关系，是完全可以通过社会力量的配置来完成生产。
一个鞋厂老板不抓生产，这听起来很不符合逻辑性，那么，钱金波到底要把时间和精力花在哪里呢？原来，他根据仿生学的原理建立起一套企业的经营新理念：通过红蜻蜓一个大脑来做文化和品牌宣传来推动增长；两只眼睛来做研发和品牌、四个翅膀做人才工程、名牌工程、创新工程和规模工程；一条尾巴用做以品牌为核心带动生产。这些事就是他当时所谓的要事，在当时鞋业初步发展阶段，去想这些事在当时一般人是理解不了的。
新经三：管理好自己的心胸
卓有成效的管理者不仅会用己之长，还会用人之长，并有着博大宽广的胸怀。钱金波在创办红蜻蜓三年之后，他有了把“财务一支笔”下放的打算。
由于企业发展趋势越来越好，工作事务也越来越多，如果所有的财物单据都自己亲自来签字，会占用自己很多的时间，很不划算。于是，才有了后来媒体争先报道的 “远距离管钱，近距离管人”首创管理模式。
可是把这支“笔”交给谁来最可靠呢？一次偶然机会，他发现一位即懂企业管理又精通财务的人才。说起这个人才最后是怎么请的？钱金波用了“以情感人”二字，他说：有一次他们同时参加一个会议，在散会之后，自己就和这位经理一起打的到码头去坐船过江，正好天下起了大雨。从出租车下来到渡船还要过一段引桥。由于是下雨天，自己当时又没带伞，于是钱金波就让对方在车里等着，自己跑到附近买了两把伞，当他跑回来的时候，浑身都已经湿透了。这让这位经理非常感动，后来他就来到了红蜻蜓帮钱金波“管钱”，后来的工作证明，钱金波是选对人了。
在钱金波的人生信条中有一条，就是人性本善，他总是在寻找别人身上的闪光点。正因为这样，他能够把人与人之间的距离很快的拉近了，总是能找到很多得力人手来帮助自己创更大的事业。