目前，达芙妮在国内拥有3个生产基地，大部分产品都是通过自己的生产基地生产。为了确保达到规模生产，每家达芙妮专卖店中有50%的产品都由公司统一下单、统一生产，而另外50%产品可以由专卖店自主选择，以此确保各家专卖店的差异性。大规模生产可以通过集中采购降低采购成本，而自有工厂在供货时间和质量上都能让陈英杰游刃有余。
在设计环节，达芙妮没有像大部分女鞋企业那样通过买手采购外来设计，而是大部分依靠自己的设计团队。而且达芙妮的设计理念也是为了满足大规模生产的需求。达芙妮的设计理念有点类似于“模块化”的概念，达芙妮的女鞋绝大多数以“基本款”为主，流行或时尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通过在鞋面上增加一些小配饰或不同的设计来满足差异化，这种设计思路让达芙妮可以将物料利用率大大提高，保证达芙妮在“平价”策略之下依然可以获得行业认可的利润率。制胜专卖店
作为北京通州主干道之一的新华大街是连接河北燕郊和北京城区的咽喉要道，在这条大街最热闹的一边，达芙妮专卖店就开在肯德基和必胜客旁边。路过的人经常会看到这样的景象，必胜客的服务员会拿着叫号单到隔壁的达芙妮找客人，而就在等待的过程中，原本只想去必胜客的客人却多买了一双鞋。与肯德基做邻居，这曾经是不知道该如何为专卖店选址的达芙妮为自己找到的一条捷径。
现在看来，当年硬着头皮在国内建自己的专卖店网络，让达芙妮在渠道领域拥有了绝对的话语权。由于与其他消费产品不同，鞋类产品渠道采取“期货订货制”，代理商一般提前半年到品牌商那里订购下半年的商品，负责在各地销售。在1999年之前那个竞争并不激烈的年代，类似达芙妮这样的品牌商都在做这种“批发”生意，只要将鞋子卖给代理商就完事大吉。但是随着女鞋品牌不断涌现，代理商成为各品牌争夺的稀缺资源。代理商总会选择利润空间最大的产品来销售，这让达芙妮经常会遭到代理商“背叛”。而且由于无法接触最终客户，销售主导权掌握在代理商手里，这让达芙妮无法了解市场需求，造成很高的库存风险。1999年，达芙妮就遭遇到这样的渠道危机，库存压力陡然增加，资金链吃紧，达芙妮开始历史上最大规模的“清仓”。在度过这次危机之后，陈英杰意识到“自己的品牌必须自己去面对消费者，自己去经营”。
2000年开始，达芙妮将渠道策略重点由代理商转向开设自营专卖店，而范围也由商场专柜向街店拓展。截至今年6月30日，达芙妮在国内共开设达芙妮品牌销售终端3077个，其中超过80%都是达芙妮的自营店。达芙妮专卖店体系目前分布在国内所有省市，有些地区甚至渗透到6级市场，这个庞大的专卖体系，正在日益发挥出强大的竞争力。
