“太超值了，我都不好意思不出手……”。两个二十七八岁的女孩一边交谈，一边擦过袁立行的车门，走进了前方的“影尚”服装折扣店。
这是一个初夏的下午两点，阳光正艳，袁立行并没有如往常般直接驱车进入地下车库，而是吩咐司机在店门口停了车。迈出车门时，正好就听见了这两个女孩兴奋的声音，他停顿了一下脚步，脸上泛出一丝微笑，几乎能够想象那张年轻的脸上那种跃跃欲试的表情。
这种表情，过去他曾很多次在这间店内的顾客脸上见到过。所不同的是，从前的袁立行看到这种表情，内心总会泛起一种骄傲的满足感，因为这意味着顾客对他的商品的狂热兴趣，以及销售报表上的亮丽数字；然而今天，这种幸福感只是短短地闪现了那么两秒钟，就被另外一种难言的感觉代替了：这间折扣店的生意仍然一如既往地兴隆，但是对这种经营模式的利弊，好像需要重新评估……
从“白纸时代”到“后白纸时代”
香港人袁立行至今仍然对其一手将“影尚”打造成为中国顶级女装品牌的经历记忆犹新。1990年代初的影尚，其实还只是一个名不见经传的国外女装品牌，此前，袁立行的父亲从加拿大商人的手中买下了它，之后派袁立行到中国内地开展业务。敏锐的袁立行发现，由于高端国际女装品牌的缺位，当时多数中国女性消费者的头脑还像一张“白纸”，他由此断定，不管是谁，只要成为这些消费者的“初恋”，在这样的头脑中坚定地留下自己的名字，最终就会成为他们心中最重要的品牌。由于源自国外，比起国内厂商，当时的影尚拥有明显的设计和管理优势。同时袁也发现，当时还没有什么国际一线服装品牌厂商选择在中国内地进行生产。这样一来，如果影尚将生产基地设在内地，就能以比国际大牌低廉的价钱为中国消费者提供具有国际品质水准的服装。
在这种基础上，袁立行很快就在内地某沿海城市建成了生产工厂，并开始了将“影尚”打造成为中国顶级女装品牌的工程。凭借先入为主的优势，经过十几年的积累，影尚最终打造起了在国内高端服装市场中的“奢侈品牌”地位。尽管在国际市场上的影响有限，影尚在中国的影响力却足以与任何国际顶级奢侈服装品牌的影响比肩。2006年AC尼尔森发布的调查报告显示，在中国消费者对国际时装品牌的认可度排名中，影尚跻身三甲。
在中国市场获得成功之后，袁立行一直试图将影尚在中国的影响力扩大到国际市场中，使影尚最终成为一个真正具有国际性影响力的全球性品牌。然而，与一些属于老牌贵族的国际一线品牌相比，影尚在品牌与文化积淀上无疑还有很长的路要走。这也是袁立行一直承认的现实。而在“向上走”的同时，影尚必须巩固在中国市场的地位。但是从1990年代中后期开始，随着中国经济的井喷式增长，一些国际一流品牌相继进入中国市场，影尚在“后白纸”时代很快就面临接踵而来的挑战。
到2005和2006年左右，影尚仍旧保持着零售网络优势，但来自国际大牌的压力也日趋明显。如果说从前的影尚在很多白领女性消费者眼里还身处奢侈品牌之列，经常会成为高端消费者的首要选择，如今的影尚在国际大牌林立的商场中已经显得越来越不起眼。此外，一批本土服装品牌经过多年积淀，也逐渐在中高端服装领域崭露头角，开始蚕食影尚的市场份额。这样一来，影尚就遭遇上下夹击。袁立行不得不考虑采取一些新的市场策略，目的是既要保住影尚在中国市场的顶级服装品牌形象，又要对本土高端品牌对市场的逐步侵蚀进行有效阻击。折扣店的经营模式就在此时正式进入了袁立行的视野。
“玩转”正价与折扣
其实，袁立行早在几年前就注意过折扣店这一在欧美已经相当成熟的零售业态。折扣店最初的出现，是服务于厂商消化库存的目的，但是在欧美成熟市场，很多国际名牌折扣店的货源往往只有一部分来自库存，大部分都是厂家为折扣店专门设计的基本款，折扣店出售的产品款式往往不会在正价店中出现，厂家之所以要将这两种业态并行经营，其目的就在于，正价店可以用来维持品牌形象，而折扣店则可以拓展客户群，增加品牌的市场覆盖率。
过去，当影尚在中国市场的奢侈品牌地位还较为稳定时，袁立行很少考虑打折策略。即便是为了消化库存，影尚也仅会在每年极有限的几个节假日时段，在正价店中对部分库存进行短时期的打折处理，折扣的范围和力度也极为有限。消极的折扣策略，直接导致公司的库存越来越大。2002年以来，公司的存货周转天数一直在呈逐年上升趋势，在2006年甚至创下了历史新高。大量的库存积压成为制约公司利润率增长的一个主要因素，但出于对自己苦心经营起来的这个高端品牌形象的感情，袁立行之前对打折有一种心理上的拒斥。但是，袁立行毕竟是一位对市场有着敏锐感知力的商场宿将，当影尚开始遭遇上下夹击时，他开始考虑，将折扣店作为一种正式的零售业态来经营，也许是公司应对挑战的一剂有效的药方。
他的这种信心，来自他近年来对奢侈品行业新贵Coach的成功经验的观察。提倡“唾手可得的奢侈”的Coach，以品质和路易·威登不相上下、售价却不及后者一半的Coach包包，席卷了美国和其它市场，每年为Coach带来30亿美元的销售额，从2003年开始，Coach的毛利率一直位居全球奢侈品市场的首位。而使Coach成为“唾手可得的奢侈”的一个重要渠道，就是其在北美市场上大规模开设的折扣店。Coach折扣店中的货源，除了过季货品的库存，还来自公司为之专门开辟的折扣品生产线，这些产品的折扣幅度通常在10%到50%之间。这些商品吸引了那些重视产品的品牌与质量，但又对价格比较敏感的消费者。2007年，Coach在北美市场上的93家折扣店对公司年销售收入的贡献率超过了25%，而正价店的销售收入增长了16.4%，折扣店的收入增长则达到了30%。
Coach这种“大众化的奢侈品”的定位，也正是袁立行现在希望为影尚在中国市场中所做的一个明确的品牌新定位。此前，影尚一直致力于构建和维护自己在中国市场中的顶级时装品牌形象，重视对高端客户消费需求的满足。但是，当传统的国际服装一流品牌进入中国市场时，它们很快就显示出了在品牌和文化上的深厚积淀，以传统的贵族风范轻易捕捉了高端消费者的注意力。而袁立行认为，由于中国的经济腾飞还是近二十多年来的事，中国消费者事实上还没有出现稳定的分层，更没有培养出真正“贵族”化的消费传统和习惯，因此面对实力强劲的传统奢侈品牌，像影尚这一类有志于进军奢侈品行业的新贵品牌，其实还大有市场空间：他们可以服务于从中端到高端的一系列顾客群体，将金字塔底部和顶部的顾客都收入囊中。
出于这种考虑，2007年初，袁立行在上海推出了影尚第一家折扣店，店内开始主要销售的是过去几年来的大量库存。出乎意料的是，这些或过季或过时或尺码不全的产品，获得了热烈的市场回应。袁立行还记得他当天在门店看到的情景：300平方米的店面内人头攒动，多半都是25岁到40岁之间的女性，每个人脸上的表情，都让袁立行想到了多年前读过的一本小说——法国作家左拉的《妇女乐园》中曾经描述过的一幅场景：当百货商店这种全新的零售业态第一次出现在巴黎街头，巴黎妇女们第一次踏进琳琅满目的百货商店，一头扎进那种梦里才会出现的五颜六色的缤纷商品世界中时，脸上出现的那种极度的狂热与专注。袁立行深刻地体会到，经历了一百多年的沧海桑田，人性深处那种对物美价廉的商品的极度渴望与热爱仍然没有改变，在无数名牌折扣店中一次又一次得到验证。
第一家折扣店带给影尚的，不仅仅是当月销售额的暴增，还有公司网站上原本形同虚设的客户论坛的红火。就像大多数消费品公司一样，影尚的公司网站从诞生之日起就例行公事地设有“客户反馈”这个固定平台，但是在过去几年中，这个平台基本上很少被利用，这也许是因为影尚原有的客户，那些富裕的成熟职业女性很少有闲心也没有兴趣上网闲聊。但是，当折扣店业务开展起来之后，客户论坛中出现了大量对影尚产品踊跃发言的身影。这批新客户跟老客户有明显区别，她们中的大多数，是经济情形尚可，但不足以支持习惯性的高端消费，而又对产品品牌和质量有较高要求的年轻女白领。这批人以前限于经济实力而对影尚的产品望而却步，而折扣店给了她们亲近这个品牌的机会。而且，他们乐于使用互联网等新技术，这对影尚的品牌传播是利好因素。
从首家折扣店的成功中袁立行看到，过去一些年来，影尚在中国女性顾客群体中的品牌认可度其实已经相当高了，比起那些还需要从零开始重新构建高端品牌形象的本土品牌，影尚其实已经有了优势，接下来的关键是将大批潜在顾客转化为实实在在的顾客。于是在2007年，影尚相继在几个一线城市开设了4家折扣店。
这些折扣店内的货品来源不仅仅来自积压的库存，还来自袁立行专门开辟的一条折扣品生产线。这条生产线所生产出来的服装，在款式与面料方面与正价店货品相比稍逊一筹：比如，正价线用120支纱以上的棉料来生产衣服，而折扣线就可能用100支纱以下的棉料；正价店中的服装更强调款式的个性化和珍稀性，因此往往会限量生产，但折扣店中的服装则更强调款式的大众化，不强调不可复制性，往往会大规模生产。在折扣线上生产出来的货品，由于用料成本低，又能实现规模效益，售价自然要比正价货便宜。比起正价货，折扣货虽然在品质上稍有逊色，但如果不是对这个品牌相当了解的顾客或相当内行的人，很难察觉其中的差别；而且，这点逊色反应在穿衣体验上，也并不会太明显。以其性价比而言，买折扣货在很多顾客那里算是一桩比较合算的买卖：以至少便宜一半的价钱，购买到了一种名牌消费的体验和品质相对优良的产品。
考虑到正价店的存在，袁立行在折扣店的店址选择上煞费苦心。在同一个城市中，影尚的折扣店往往开设在离正价专卖店至少30公里之外，这一方面是为了将正价店与折扣店的顾客群有效区隔开来，避免品牌认知上的混淆，另一方面也是考虑到这两种顾客在很大程度上是不同的两类群体，因此需要不同的购物体验。事实上，正价店和折扣店的销售群体的重合率不高，公司所做的消费者调研结果显示，正价店的消费者平均年龄为35岁左右，而折扣店的消费者平均年龄则为28岁，前者是一个已经具有相当经济基础的成熟职业女性阶层，而后者的主体则是工作几年之后已经小有基础，积极追求时尚与品位的年轻女白领。显然，折扣店的存在使影尚品牌的大众化程度大大加深，消费群得以扩展，市场份额也随之增加了。而袁立行所希望实现的，就是在正价店与折扣店之间维持一种理想的平衡，使维尚能够在品牌形象与市场份额之间做到鱼与熊掌兼得。
低迷背景下的两难
为了进一步推进折扣店的铺设和推广工作，2008年初袁立行专门成立了折扣事业部。在2008年年初的经营年会上，管理层提出了在一年之内新开7家折扣店的计划。而到2008年10月，影尚的折扣店又多了五家，这些店相继开设于深圳、广州和香港等经济发达城市，生意也是一如往常的红火。公司2008年第三季度的经营报表显示，折扣店的销售同比增长了30%，正价店的销售则仅仅增长了5%。
正价店与折扣店的两重天，与2008年开始的全球性经济低迷的蔓延不无关系。尽管奢侈品行业一向被视为经济低迷时期的避风港，但那是针对服务于顶级富豪阶层的传统奢侈品企业而言。对于事实上以富裕的中产阶层为主要消费群体的“大众化奢侈品”企业而言，这其实是一场灾难，因为在这场经济危机中，中产阶层恰恰就是受影响最深的一批人。而对以中国市场为主要零售业绩来源的影尚来说，这种影响看上去更大。2008年的中国经济，不仅受到全球性经济低迷的影响，同时也面临自身的周期性波动危机，仅仅股市的风云变幻，就使正在形成中的中国“中产阶级”的财富大大缩水，而这一批人正是影尚的主要消费群体。
进入2009年，这是经济危机进一步作用到实体经济的年份，影尚也必须采取相应的策略来使公司平稳过渡。从两年多来折扣店和正价店的经营态势来看，为了保持市场份额和经营收入的稳定和上升趋势，在折扣店方面加大资源倾斜的力度似乎是不错的选择，但是令袁立行踌躇的是，这种选择对现在的影尚而言，显得并不那么理所当然。
摆在袁立行面前的2008年营运报表显示，折扣店对公司当年的销售总收入贡献达到了20%，而2007年这一数字为7%。但是与此同时，公司在2008年的净利润仅在2007年的基础上增长了1.5%。这意味着尽管折扣店为公司带来的销售增长速度要明显高于正价店，但是公司的净利润并没有得到相应的增长，这表明在经济不景气的背景下，影尚销售额的增长在很大程度上是有赖于商品折扣幅度的加大。对股东而言，这不会是个令人兴奋的消息。
另外，来自店面的一些反馈显示，折扣店的存在正在对正价店的生意产生影响。这种影响来自两个方面：第一是由于经济不景气的影响，原来的部分正价店消费者开始转向折扣店消费，对他们而言这种转换并不痛苦，仅仅是忍受一点点几不可见的品质上的细微差异，花少得多的价钱就可以继续维持对影尚品牌的消费。第二种影响对影尚而言更为关键，由于影尚品牌大众化程度的加深，原来将消费影尚视为身份与品位象征的那部分有相当经济实力的消费者，对影尚的忠诚开始褪色，将注意力更多地转向其他一些很少有折扣的国际一线品牌。
在影尚位于广州白云机场(9.46,0.03,0.32%)的正价专卖店中，袁立行就曾经亲耳听到一位顾客一边挑剔着衣服一边对同行的朋友抱怨说：“这家的衣服真是越来越不入流啦，前几天还看到我家公司的前台小姐也穿着带这个logo的衣服，我还以为是假货呢，一问人家是在折扣店买的。”饱经世故的袁立行注意到，这个口出抱怨的少妇手上戴着一款价值不下于五万人民币的江诗丹顿手表，这样的人本来应该是影尚最有利可图的那部分优质客户，但是现在却面临流失的危险。
这些因素，使本来对折扣店业态的发展充满信心的袁立行陷入了矛盾。以影尚目前的市场定位而言，在经济低迷的环境下，折扣店的生意无疑要比正价店生意好做得多。但是如果继续积极推进折扣店策略，影尚原本比较高端的品牌形象势必受伤，其国际高端品牌的战略目标也将受到影响。而如果收缩折扣店战线，影尚在短期内又很难有更有效的措施来抗衡本土高端品牌在市场份额上的威胁；如果完全放弃这一层次内的竞争，影尚又很可能遭遇对手由下而上的蚕食，那将最终动摇影尚在中国市场的根基。
其实，即便没有经济危机，袁立行在正价店和折扣店两种业态上玩的平衡术也迟早面临威胁。在“珍稀”与“唾手可得”之间的天然矛盾，使“大众化的奢侈”本身，就成为一种存在内在冲突的经营模式。而经济低迷背景的存在，更增加了企业在短期战略与长期战略之间维持平衡的难度。面对折扣店业态带来的品牌形象与市场份额之间的矛盾，袁立行应该做何选择呢？
点评1
沈东军，比利时TESIRO通灵珠宝中国区CEO
奢侈品在国际上被定义为“一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”，又称为非生活必需品。当“影尚”传递给消费者“低廉”、“时尚”、“大众化”的概念时，它已经在丢失一个奢侈品最初的气质和与之匹配的消费群体。在中国，奢侈品除了满足消费者的功能性需求外，更重要的是消费者自我奖赏、自我满足的一种心理和情感需求，更是被社会认可的一种象征性需求。奢侈品具有超出实用价值的“符号价值”，是消费者炫耀财富、身份地位和生活方式的象征符号。“影尚”早年在白纸上树立起的“顶级女装品牌”，令它成为中国高端女性消费者的“初恋”，它为她们造出一个高尚生活体验的梦。折扣店的出现，则背叛了这一情感。品牌定位的模糊性降低了品牌自身的象征性功能，早期的忠实客户购买积极性因此大受打击，被他们抛弃将是迟早的事。
“影尚”遇到的难题：一方面是受到国际传统高端品牌进驻中国市场的压力，另一方面是受到国内低端品牌快速发展，从下而上挤占市场份额的压力。笔者个人认为，一种路径就是实施“子品牌”战略，以母品牌带子品牌的形式进行品牌延伸，寻找不同的目标客户，定位不同的消费群。通过细化目标客户进行品牌定位。这方面，一些国际品牌的运营经验可以为影尚提供一些借鉴。比如久盛不衰的高档成衣服装品牌Armani，就打出了“副牌”概念，它的主打品牌Giorgio Armani作为顶级服装，针对高端消费群，而它的Mani、Emporio Armani、Armani Jeans则针对普通的消费群。
而在金融危机的背景下，“影尚”如果想彻底改变消费群体过小的尴尬局面，走向大众，则必须付出更大的诚意——即整体品牌下延，清晰定位客户群体，放低产品的定位，从“奢侈服装”走向“大众时尚品牌”，重新进行品牌的整合营销传播。近两年最为成功的Zara和H&M，采用“快速、少量、多款”的运作体系，不做时尚的创造者，而做了时尚潮流的快速反应者，就适应了对时尚敏感、追求一定的品牌形象、又对价格比较敏感的人群的需求。
不论是实施子品牌战略，还是重新定位客户群体、对原有结构模式进行整合营销，都需要进一步细分市场，抓住目标客户的需求和心理。谁先意识到并在品牌建设中落实推广，谁就在品牌销售战中抢占到制胜的战略高地。
点评2
杲占强，北大纵横管理咨询集团合伙人
品牌之所以重要，就是因为品牌做出了郑重承诺：我是某一人群的利益代言人，我是他们的标志，我将矢志不渝地为之服务。这是品牌的核心要义所在。
品牌的背后是细分市场。市场蛋糕再大，众所周知，即便世界500强也只服务于有限的客户。对于企业来说，围绕自身的资源优势，挣属于自己的那份钱，这是企业的本性所在。这次经济危机中倒下的诸多企业有个共同特点：对公司主营业务缺乏持续稳定投入，资金使用分散且很多投到了股市和房地产领域。当然也有的公司在品牌定位上出现产品高低档打架的现象。公司短期收益良好，但是却是以伤害长期利益为代价的。这与其说是企业家的梦想，不如说是企业家的贪婪。
市场实践反复证明，任何一个品牌都不可能为全体顾客服务，细分市场并正确定位，是品牌赢得胜利的必然选择。消费者有不同类型、不同消费层次、不同消费习惯和偏好，企业要寻找属于自己的目标消费者，要根据市场细分中的特定细分市场，满足特定消费者的特定需要。唯有明确的定位，消费者才会感到商品有特色，有别于其它产品，从而形成稳定的消费群体。而且，唯有定位明确的品牌，才会形成一定的品味，成为某一层次消费者文化品味的象征，最终得到消费者的认可，让顾客获得价值收益。
有效的品牌定位是企业成功通向潜在顾客内心的一条捷径。品牌有效定位后，品牌就有了一定数量的追随者，在这种情况下，品牌建设的使命就是捍卫追随者的利益。一个品牌无论高端还是低端，都代表了背后某一消费群体的生活方式和审美情趣。当一个高端品牌成为大路货以后，其原有的消费群体就不能通过消费该产品获得其渴望的荣耀尊贵，这个时候产品注定会被原有顾客抛弃。
在我看来，影尚“玩转”正价店与折扣店这两种业态本身，就是企业过于功利化和利益短期化的表现。做企业品牌不能奢望会出现所谓的尺蠖效应，定位高端自然无法获得低端的广大人群青睐，同样定位低端也无法获得社会精英阶层的认可。种瓜渴望得豆本身就是荒谬的，关键问题是你的定位到底在哪里？当鱼与熊掌不可兼得的时候，作为企业家必须做出取舍。
点评3
涂冬梅，北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问
在案例中提到，袁立行采取了一些措施来区分正价店和折扣店：如产品服务差异化，在折扣店销售的服装款式不会出现在正价店，产品质量也有差别；地理位置差异化，建店时，正价店和折扣店地理位置相隔至少30公里。这意味着，影尚在折扣店中出售的折扣货，与正价货已经是两种完全不同的定位，折扣货其实是影尚的更低端版。而影尚开设折扣店的目的，是想通过折扣货的销售，在金字塔底部为影尚品牌建立起一道防止竞争对手由下而上蚕食市场份额的防火墙。
事实上，很多企业为了应付竞争，都会采取开设另外一个低端品牌的方式来营建竞争防火墙，而不是直接将原有品牌延伸到新的产品业务领域。文中也提到，影尚的正价店与折扣店面对的基本上是两个不同的消费群体，其间的重合率可能只有20%左右，但是它对两种层次不同的客户仍然使用了同一种品牌，这就很容易导致老客户产生品牌认知上的混淆，最后带来核心客户的流失。
如果影尚想同时服务于两种层次不同的消费群体的话，最有效的战略选择应该是在品牌上另起炉灶。来自车企的经验值得借鉴。如大众汽车有几大品牌，面向高端用户的有奥迪，面对大众市场的有大众；丰田汽车高端用户品牌为雷克萨斯，主打品牌丰田面向中端用户，而面向更为低端用户的品牌叫大发。
最好的解决方法莫过于，构建起一个强有力的企业品牌，然后用不同的产品品牌区分不同市场。整个企业品牌可以跟其中的一种主流产品品牌保持一致，就像汽车企业一样；也可以不一致，比如宝洁、玛氏等公司的企业品牌就与任何一种产品品牌都不相同。无论企业品牌与产品品牌是否一致，一个良好的企业品牌都会为其麾下的每一个子品牌的运营提供一种品牌声誉上的保障。充分利用强大的企业母品牌这种无形资产，新的子品牌可以在“大树”下迅速成长。这些子品牌可以令公司把握每一个市场机会，最大限度地占有和扩大市场份额。
当然，多品牌战略也有不利之处，最为明显的就是成本相对较高，需要投入大量资源去建立和维护不同品牌和市场，但与多品牌带来的市场和利润相比，有能力和资源的企业还是值得一试。
点评4
高明，奥美公共关系国际集团广州公司 高级顾问
从这个案例，可以深深感受到袁先生的矛盾和无奈，但是，如果他任由这种情况延续的话，“影尚”这个品牌，相信也将不断地从“宝座”上滑落，陷入“两头不到岸”的境地。
从案例中可以看到两个事实，一个是随着世界一体化程度的加深和信息的发达，消费者的阅历增加了，视野扩大了，品位提升了，对真正的奢侈品牌，他们有了更多的认识，这就使得“影尚”以往在“白纸”上营造出的奢侈光彩淡化了；第二就是“影尚”设立折扣店，以无明显差异的低价产品“自毁长城”，自降身价。
我们在案例中看到，如果不是对这个品牌相当了解的顾客或相当内行的人，很难察觉折扣货和正价货之间的差别，这就意味着，同样的品牌，几乎一样的穿着体验，自己和自己进行无差别竞争，消费者购买时，当然是价格优先。此外，我们看到高端客户抱怨，不和自己一个层次的人竟然穿同样logo的正品衣服，品牌“自掉身价”，变成了唾手可得的货物。根据我的观察，真正的国际大牌通常很少打折，他们一般一年最多有一次集中的特卖会，而且通常是针对老顾客的内部销售，数量也极少。特卖会上卖得比较好的，都是比较经典款式的钱包、手袋、大衣等等，明显过季的衣服因为很容易“穿帮”，在时尚场合引来鄙视的目光，反而是不太好卖的。此外，也有一些品牌专门针对折扣店设计产品系列，但是，这些产品和正价货品往往有很明显的不同，顾客要想验证折扣的话，是没有什么可以做直接比较的。这样就很好地保持了品牌在顾客心中的价值感。
所以，我给袁先生的建议是：1。真正了解你的消费者，不仅仅是看销售数字的变化，还要了解她们的生活形态，了解她们的变化。2。应该划分清楚产品线，过季的货品应该针对老客户进行小范围的特卖，在折扣店销售的产品，应该从设计、用料上进行严格的区隔，让不是那么专业的人也能看出其中的区别。从品牌的角度而言，建议采用“副线”品牌(例如“影尚-young”)，和“影尚”可以看到联系，但从品牌名称和logo上都会有明显区别。3。从长远来讲，“影尚”应该学习和借鉴真正的国际奢侈品牌，锻造自己的品牌文化，从品牌创始传奇、品牌理念、著名设计师、独特稀缺的制造材料、不可复制的或者手工制造的工艺、传奇的制造产地等因素上，找出自己的品牌故事，实现其成为真正的国际性奢侈品牌的目标。
