南昌威陆服饰有限公司是一家经营多个知名男装、休闲服饰的集团公司，公司自成立以来就以销售产品的质量和款式赢得了众多顾客的信赖，并成功地组建了一支高素质的管理团队和服务团队，在南昌地区，乃至整个江西地区都享有优良的口碑。公司经过多年的发展，已经以代理、托管等方式在市场上建立了自己的品牌。为了探究这个过程的奥秘，全面解析威陆在人力资源管理建设方面的特色，我们采访了江西威陆服饰有限公司HR经理雷平华先生，请他为我们分享这个过程中的HR机密。
《才富》：我们可以首先从你的职场经历开始切入，能否简单地聊一下你个人的职业历程？对你目前所服务的这家企业你个人有着怎样的看法？而你又有着怎样的发展目标？
雷平华：从99年至今的10年时间里，我个人的职业发展过程可谓是曲折而又丰富多彩的，99年之前，我一直是在一家大型的国有企业里从事着办公室主任的岗位，但就在进入而立之年以后，我却考虑着要出来闯荡一番，于是，就在99年我毅然放弃了“铁饭碗”而跳出了体制之外，应聘到了浙江的一家民营企业，出任总经理助理，并一干就是三年。当时浙江那边的企业有一个普遍的现象就是：很多公司的老板他们擅长业务经营，但是对企业内部管理并不擅长，尤其是在人事管理，流程、制度的建立，绩效管理等方面都需要专人来负责。而我因为在就职期间帮助企业规范和健全了管理流程，使得该企业在地方工业区里小有名气，于是自己也引起很多企业的注意，离职后有不少企业想聘用我。不过那时自己崇尚的是没有约束力的工作氛围，所以离职以后很长一段时间之内我都没有进入任何企业，一直做了三年的自由职业者，到2005年底被浙江义乌一家大型企业聘为行政副总经理，一年以后再到一家外资企业做了人力资源总监。直至2008年我回到南昌，加盟了我现在所服务威陆服饰有限公司。
10年来，我游走于国企、民企、外企，对于不同的人力资源管理风格与方法都有着较深的体会与感受，而我个人则是看重一家企业的发展潜力，乐于接受一些新的挑战。对我来说，“威陆服饰”吸引我的地方就在于它能够给我提供一个大胆尝试的平台。为此，我也婉拒了不少南昌企业的邀请，执意加盟了“威陆服饰”，事实证明了我当初的选择并没有错，经过持续的发展，目前“威陆服饰”已经发展成为了江西服装行业的NO.1。
《才富》：那么在你看来，“威陆服饰”与你以往所服务的企业相比，在人力资源管理的风格上究竟有着那些显著的区别？
雷平华：“威陆服饰”与以往我以往所工作过的企业相比，最大的不同在于我们自身并没有属于我们自己的品牌产品。因为我们是依靠着“以纯”等服装品牌的托管作为我们的主营业务，要想实现企业的良好发展，不能没有可依托的产品，唯有依靠实现人力资源管理的良性发展带动企业的发展，因此，人力资源管理在我们企业来说，就显得尤为重要，而我的工作也显得更具挑战性。
由于“品牌托管”与很多人所认识的“品牌代理”模式有着根本性的区别，“品牌代理”只是一种完全按照所代理产品的厂家的指令来运行的模式，无论是运作的流程或人员的管理都是按照已经固定的思路去执行，没有自己的东西。而“品牌托管”则是除了产品不是我们自己生产以外，无论是人员的培训、企业文化、运营方式等都是我们自己来决定，因此在威陆服饰里从事人力资源管理工作，我有着非常大的发挥空间。我们有着自己的经营理念，根据自己的经营理念去制定我们的管理思路。换句话说：尽管我们在经营着别人的品牌产品，但我们的目标却是要树立起“威陆”这个我们自己的企业品牌。
《才富》：在没有自己的核心产品的前提下，要实现树立一个企业的品牌，关键就在于企业的人力资源管理，请问“威陆”主要是通过那些具体的管理渠道来实现自我品牌的发展。
雷平华：作为以“品牌托管”为主业的企业，在我看来，我们企业的核心竞争力不是我们的产品，而是员工。把员工“经营”好了，企业的发展也自然良性了。为了把我们的“人员”塑造成企业的核心竞争力，我们首先把企业文化建设作为的头等任务抓起来，力图营造出一种健康、统一、奋进的企业文化。这种企业文化对于我们来说，不是只停留在提出口号的层面上，需要从最基础的思想开始建设，最终通过共同的学习与分享心得，形成一种人人理解、自觉遵循的企业文化。
如在今年的4月份开始，我就开始组织了全公司的员工学习中国古代儒家经典《弟子规》的活动，通过《弟子规》的学习，集中培养我们的员工深入理解古人的礼、仪、孝、悌等基本做人的准则，养成凡事注重细节、不轻视每一件小事的习惯，然后再从员工统一思想的前提，慢慢导入公司的经营理念与各项管理的细则，这样员工就会形成了一种与企业高度一致的思想，人力资源管理的成果也自然水到渠成。
除此以外，我们还非常重视员工的自我学习与自我提高，我们要求员工在完成自己的份内工作之外，每月必须读1—2本有利于自我提高的书籍，并相互在同事之间进行分享，此项要求直接纳入员工的工作考核之中，通过营造起这样的学习氛围，我们的员工自我提高非常快，在此基础上再结合公司每周一次的内部培训，向员工灌输公司管理理念，从而保障了各类储备人才的培养。
“品牌托管”模式也是一种直接面对一线消费者的经营模式，为此，在威陆服饰里，无论是刚进公司的新人，或者即将升上管理层的员工，都必须到基层工作过3—6个月，这样做的目的就是使我们的员工更深入了解公司的产品，培养与顾客沟通的能力，保持从管理者到基层员工，都具有服务顾客的思想与能力，这也是“威陆服饰”在顾客心目中树立自我品牌的重要途径。
《才富》：“威陆服饰”如此看重员工的学习与培训，那在薪酬方面有没有什么具体的激励措施呢？
雷平华：在公司众多的专卖店与加盟店里，我们对员工实行的是目标考核激励，分配采取底薪加业绩提成并附加评分制的奖励形式，销售业绩高和表现好，得分越产，工资和奖金也就越多。而且对于销售业绩突破记录的优秀员工，除了应得的提成外，公司还有打破纪录奖。推行目标考核员工的目标都比较明确，大家相互追赶的劲头都很高，此举也有利于刺激公司总体业绩的增长。
《才富》：那么在你看来，你认为文化激励和薪酬激励，哪个作用更大？
雷平华：那需要分别看待这个问题，就基层员工来说，他主要是为了挣钱以满足自己的生活需求，所以薪酬激励的作用可能更大一些。但是对于素涵较高的管理层人员来说，他们视野放得要长远一些，更注重自己的成长和进步，所以对他们来说文化激励的作用则要大一些。
