美邦服饰、UNIQLO、H&M的成功在于其大众化市场定位，采取了介于专业批发市场与大型商场之间的连锁地铺定位：平价、质量有保障、有品牌、舒适的购物环境；根据UNIQLO、H&M、ZARA运营经验，大众休闲品牌能够获得持续增长的关键是,能够提供给适合特定消费群体高性价比的产品。
无论是美特斯·邦威、UNIQLO、H&M、ZARA在不同区域大获成功的关键在于提供物超所值的产品。价格方面，各品牌基本款均执行平价策略，H&M、ZARA时尚款价格略高，但和国际大牌比较，设计类似，但价格却只有后者的1/5~1/10。
渠道模式差异导致经营指标差异
由于UNIQLO、H&M、INDITEX（ZARA母公司）均以直营为主，毛利率高于美邦服饰，而美邦的ROE却远高于其他三家企业。
我们认为，“加盟商为主，直营为辅”的模式，最适合于美邦目前财务现状及管理水平。（1）直营&经销商模式，究竟何种模式更适合企业发展，与公司财务水平、发展阶段、产品定位相关性较大。（2）直营为主的模式对资金要求高，要求对存货控制能力更强。当前美邦仍处于抢占市场阶段，加盟商无疑可以满足这一需求。（3）在二三线城市，地缘优势非常重要，经销商的社会关系往往能够促进品牌在当地的销售。美邦以二三线城市为主体的格局，决定了必然以加盟商为主。
美特斯·邦威单店销售、平销明显偏低
与UNIQLO、H&M、INDITEX（ZARA母公司）相比，美邦目前的单店销售收入、平销水平明显偏低。一方面，是由于各国人均收入水平的差异，更为重要的是，国内大众休闲运营水平与国外相比差异依然较大（根据我们测算，H&M2007年7家中国渠道平均每家年销售收入6800万元，平销2.4万元~3万元/平方米）。
受经济周期影响差异较大
UNIQLO、H&M，2008年单店内生增速差异较大。根据公司公布数据，UNIQLO日本2008年前11月份单店内生增速17.7%，达到近年来最高水平；H&M单店内生增速前11月份为-1%（历史上，1995、2000年出现两次净利润负增长，公司归因于气候因素）。美邦服饰没有公布相关的销售数据，但由于均价比去年同期增加较多，我们预计老店2008年仍存在正内生增长。
虽然UNIQLO将单店内生高增长归因于适宜的气候因素，H&M未对此作出解释，我们认为，两家公司表现和经济状况、不同区域居民消费习惯关系密切。中国的情况应当介于两者之间，具体表现仍依赖于2009年中国经济状况。
大众休闲服装的消费者，对品牌忠诚度相对较低，始终力图在设计、价格、质量方面寻找较好的平衡点。我们按照时尚程度和价位对现有品牌进一步分类，其中，与美邦服饰形成直接竞争的是班尼路、真维斯、以纯、森马等。
美特斯·邦威、以纯、森马、班尼路、真维斯的价位和市场定位非常类似，彼此属于直接竞争对手。但班尼路、真维斯作为较早进入中国市场的大众休闲品牌运营商，采取的运营方式更类似于GAP，产品设计风格、品牌营销手法和美邦差异较大。因此，以纯、森马更应当视为美特斯邦威竞争对手。
佐丹奴、ESPRIT在中国发展多年，对产品质量较为讲究，价格相对偏高，产品设计更类似于GAP，和美特斯邦威消费者从收入上、风格上不属于直接竞争者。
H&M、ZARA等新进入中国市场的国际品牌时尚度较强，价格略高一筹；主攻中国一线城市。
营销水平和手法上差异较大
美邦的明星代言策略做的恰如其分，美邦时尚系列通过周杰伦代言、校园系列通过汪韶涵、潘玮柏代言，吸引了一批FANS，成为美邦忠实的客户和爱好者；ME
&CITY通过Miller代言，直接吸引了一批《越狱》迷。森马属于步美邦后尘者。
美邦的开大店策略对提高美邦在消费者心目中形象发挥了重要作用，2008年三季度末，美邦500平方米以上大店数量203家，其中，上海南京路9200平方米的店铺是全亚洲最大的单品牌服装旗舰店。除雅戈尔外，美邦是唯一一家,大店既宣传品牌形象，同时能够实现盈利。
与美邦采取截然不同营销手法的是真维斯、班尼路，根据真维斯公司高管的发展思路，尽量不请代言人，渠道不求在黄金地段，关键是向消费者提供低价产品。
设计水平方面美邦更显时髦
美邦款式更为丰富（每年开发3000多款，2007年上市1744款，2008年计划上市2300款）；从商场调研情况看，美邦服装款式最准确的定位于18~25岁的在校生/刚工作群体，整体风格满足青少年追求时髦的需求；以纯则略带商务性质；真维斯校园风格更明显。
发展模式上差距显著
与真维斯、班尼路比较，美邦的发展较为激进，每年净利润额绝大部分用于非流动资产增加，偏好于外部融资满足公司快速发展；真维斯、班尼路经营风格非常稳健，非流动资产增加来自于内部净利润，较少借用外部融资。
