当美国的企业界对彼得•德鲁克(PeterF.Drucker)教授苦心旨意总结的创新的法则顶礼膜拜的时候，耐克似乎对此不闻不问摆出一副不屑一顾的样子。德鲁克教授认为大多数创新，特别是成功的创新，都是有意识、有目的地寻找创新机遇的结果，而机遇只存在于为数不多的几种情形中。在一家公司或一个行业内部存在着4种创新机遇：一是意外之事，二是不一致性，三是流程需要，四是行业和市场的变化。此外，在企业的外部和社会领域和知识界中，还存在另外3种创新机遇：一是人口统计的变化，二是观念的变化，三是新知识。
当波士顿大学管理学院教授教授、Everett.Lord杰出学者、哈佛大学战略和竞争力研究所高级研究员阿妮塔?麦加恩提出随行业变化轨迹而动时，耐克更是嗤之以鼻。因为作为世界运动用品的霸主美国耐克来说，它是该行业变化轨迹当之无愧的首席描绘者。麦加恩教授的理论对耐克而言意义甚微。
尽管德鲁克教授的创新法则或多或少地在耐克产品创新的运动轨迹中找到相似之处，但耐克似乎因为德鲁克教授在创新法则的论述中对它引以为豪的“创新厨房”(InnovationKitchen)设计室的轻描淡写而耿耿于怀，因而在姿态上认为德鲁克教授只不过是在总结耐克的创新法则而已。
耐克公司的总部位于俄勒冈州的比弗顿市，总部大楼是一幢名为米娅?汉姆(MiaHamm)的建筑，耐克运动产品创新的孵化基地——“创新厨房”就位于大楼一层。真正成就上亿美元耐克品牌价值的耐克运动鞋就是在这个厨房里演绎了一个个传奇的故事。对于对绝大部分来访的客人、甚至是大多数耐克公司的员工来说创新厨房都是一个神秘的处女地。因为设计工作室里堆满成千上万的新款运动鞋、运动服装等的设计草图就是耐克在运动市场上攻城略地的一把把利器。
耐克虽然以叛逆的精神著称，但也并非对所有的学术理论熟视无睹、置若罔闻。管理大师汤姆?彼得斯铿锵之言：“做你做得最好的，剩下的外包”(Dowhatyoudobestandoutsourcetherest)却被耐克视为金科玉律，一直奉行至今。众所周知，耐克采用的“哑铃型”的企业结构，哑铃一端是产品研发创新，另一端是品牌整合营销，中间细长部分是产品的生产制造。这种结构在中国被戏称为美女的魔鬼身材。
在此，本文将着重探索耐克从创立至今，在产品研发与技术创新上的种种动力源，希望能够对中国本土企业的产品创新有所启迪。正如美国《财富》杂志资深研究员加里哈梅尔对耐克研究的分析结论那样：敢冒风险、打破常规、标新立异是耐克公司创造奇迹的重要原因。笔者在探索耐克产品创新的动力源过程中也同样发现：毫无规律就是耐克产品创新的最大规律。
原动力一：奥运受挫，奋发图强
1976年的奥运会上耐克公司的两位合伙创始人菲尔?奈特与鲍尔曼遭受到了公司创立12年来最大的打击。原因是由于公司由于资金实力有限，他们争取到的惟一一个运动员在进入赛场的前一分钟脱下了耐克鞋。当运动场上高奏凯歌的时候，耐克公司却弥漫着难以言状的悲歌，包括奈特在内的大部分公司员工都沉沦沮丧，那种不是末日胜似末日的凄凉吞噬着耐克员工的斗志。在员工斗志几乎降到冰点的时候，鲍尔曼拍案而起给公司全体同仁做了一次鼓舞人心的“一切为了运动员”的企业理念演说。之后立即专心致力于运动鞋的研究和改进。
从此鲍尔曼就风尘仆仆地穿梭于美国的的每一个运动场，抓住每一个体育比赛的机会，尽可能多的收集每一个运动员的意见。不断地反复试制，不断地进行改进，不断地邀请各种不同脚型的运动员进行试穿，直到运动员满意为止，耐克鞋的新产品接连问世，在运动场上的呼声也越来越高，口碑也越来越好。
或许是那一次的重创与羞辱，激发了耐克无尽的斗志，奠定了耐克未来发展的基调：产品的研发与创新必将一直成为公司发展战略中的重中之重。
三年后，耐克公司推出第一双配备先进Nike-Air避震科技的Tailwind跑鞋，同时也拉开了NIKE运动服饰品牌行销的序幕。
原动力二：家门受欺，收复失地
1980年200万股NIKE股票公开上市，NIKE运动研发实验室在新罕普夏州的艾克斯特市成立。该年员工人数增至2700人，营收2亿6千9百万美金。1981年NIKE选手AlbertoSalazary纽约马拉松赛改写世界纪录，Nissho和NIKE联合在日本成立NIKE日本公司。就当耐克在国内外高歌猛进的时候，同年保罗.菲尔蒙在美国本土创办了一家名叫锐步(Reebok)运动鞋公司。锐步以黑马姿态横空出世，推出了设计新颖、势头强劲的运动鞋，成功地席卷了部份市场。
到了1987年，锐步更以9.91亿美元的销售额，30%的占有率，一举登上运动鞋市场盟主的宝座，Nike则以5.97亿美元18%的占有率屈居其后。
为了反击锐步的家门挑衅，Nike痛定思痛不惜血本在新产品的研发设计上投注了巨额经费，最引人称颂的经典产品则是80年代末的“气体鞋”(TheNikeAirShoe)。Nike气体鞋直至90年代初才正式上市，并获得了空前的成功。
80年代中末期，锐步在耐克眼皮底下狠很地教训了这个运动鞋的霸主，让耐克再次饱受了市场之辱，同时也再一次坚定了产品持续研发创新的核心主策略。
原动力三：言行一致，全力以赴
耐克重视产品的研究开发和技术革新没有停留在口头上，而是不折不扣地落实到行动中。为了寻找更具市场竞争力的跑鞋，到2005年为止耐克雇用的研发人员已经突破3000人。其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。
耐克公在产品研发创新过程中非常注重设计与实际的结合，所以还特别聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。
在研发经费的投入上耐克足以让中国本土的运动用品企业汗颜。估计即便在2005年，很多中国运动鞋制造商的在研发投入还不到1981年耐克400万美元的水平。
邓亚萍(泉州)鞋业有限公司总经理张伟提到，即使声称研发最好的安踏和三兴也不得不承认“技术力量薄弱”。而大部分企业的研发都处于“兼容并蓄”的模仿阶段，“买双款式较好的名牌鞋拆开研究一下，稍加改动就成为自己的产品。”张伟说，“中国现在的竞争层次还比较低”。
人员、资金的到位成为耐克产品研发创新的护航动力
原动力四：积极仿效，捷径进取
什么是创新，旧元素的新组合。当暂时找不到新的组合就借鉴它人。耐克毫不讳谈其在企业发展过程中对德国品牌阿迪达斯的学习与仿效。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产款式新颖型号多样的鞋，在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品，不断使产品更新换代。耐克把德国人的操作方法大大方方的搬过来套用，也就是名正言顺的走了一条捷径，使公司获得了飞速的发展。
然而耐克并没有在产品的设计本身追随德国人，耐克自信地认为其自主研发设计的产品却是值得德国阿迪达斯所借鉴的。
原动力五：企业文化，焕发灵感
耐克公司的两位合伙创始人奈特与鲍尔曼一早就把“体育、洒脱、自由的运动精神”作为耐克独特的企业核心文化，并不遗余力地推进与执行。奈特主张行为应该规范于制度之内，思想应该自由于管理之外。耐克的企业就象个世外桃园，有森林湖泊，有鸟语花香，有曲径通幽也有小桥流水，有慢跑的小径也有超级足球场。奈特认为工作就应该像在家一样自由。