从去年下半年至今，杭州大浪淘纱布业有限公司总经理乐杰共开设了6家窗帘店，这6家店分别隶属于公司旗下的浙江和武汉分公司。不过，这6家店的销售业绩平平：2家略有赢利，2家持平，另外2家则不得不面对亏损。它们的销售额加起来，还不到公司总销售额的1%。
看上去微不足道的销售额却是一个举足轻重的战略转移信号——乐杰发现从窗帘店里卖出去的产品，利润空间可以提升10%，店里的销售数据能让他知道销售市场是否回暖，他还可以直接了解到客户的喜好，这些信息都可以反馈到公司的研发部。
商业模式转型
在过去的一年里，乐杰经常接到外贸客户打来的讨价还价电话，有的客户甚至提出“不降价就不续签合同”。对一家出口销量占公司总销量70%的窗帘生产企业来说，保住订单比什么都重要。双方的价格谈判最终都以乐杰的让利而告终，他一次次无奈地做出降价决定。因此，公司的订单没有减，利润却大幅下降。
为此，乐杰把目光转向了国内市场，公司在国内的销售渠道原本依赖于代理商和各地经销商。为了开拓国内市场，乐杰开始做市场调查。在调查过程中，他最喜欢的调查对象是普通老百姓，问得最多的问题有三个：什么是家纺？买窗帘的时候，你觉得价格高吗？你家里用的是什么牌子的窗帘？
对于前面两个问题，几乎有90%的人会回答“家纺就是指床上用品”，并认为窗帘是很贵的。家里用的窗帘品牌很少有人能说出来，就算能说出几个牌子，也只不过是几个店名而已。
这些答案让乐杰作出应变决策。第一个问题好解决，家里所要用到的纺织品统称家纺，其中包括窗帘。既然消费者不明白家纺的意义，公司的定位也从家纺生产企业改成专业的窗帘制造商，并提出口号：“大浪淘纱·窗帘专家”。
让人头疼的是后面两个问题，消费者嫌窗帘贵，且购买不方便。在业内响当当的“大浪淘纱”品牌，对消费者来说却是陌生的，该怎么办？公司决策层一遍遍地开会讨论，提出数十种解决方案，这些方案经过一次次地综合、优化，公司商业模式转型的线路终于明朗。
要让消费者知道“大浪淘纱”的牌子，就要有自己的终端品牌销售服务网络。乐杰总结了决策层的意见与建议后，决定分三步走：第一步，建立分公司；第二步，通过分公司成立直营专卖店；第三步，成功后不断地复制直营店，建设公司自有的品牌销售与服务网络。
去年10月，大浪淘纱浙江分公司成立，并率先开出两家直营店。没隔多久，公司又开设了一家直营店和加盟店。今年年初，武汉分公司成立，又迅速开出两家直营店。
乐杰的窗帘店里只有三四名员工，分管销售、服务和安装，他把设计、制作和店面布置以及售后服务、配货等工序分配到分公司里，由分公司进行集约化输出和管理。这意味着，窗帘店开得越多，分公司的运作成本会越低，凸显规模效益。
“淘”出商机
什么时候能实现“开设20家分公司和复制几百家大浪淘纱窗帘店”的目标？乐杰说，可能需要5年，也有可能是两三年。
不可否认，大浪淘纱湖州店的扭亏持平给了乐杰信心。“我能在数据变化里感到消费者信心的变化，市场回暖的信号可以直接传递到企业，让我更有信心。”
乐杰认为，窗帘店开张的意义不仅在于能让消费者买到更实惠的窗帘，也不仅是因为减少了中间环节而让公司的利润增长了10%，更重要的是拉近了企业与消费者的距离。消费者的需求变化、喜好能直接反馈到企业，他们才能做好“窗帘专家”，擦亮“大浪淘纱”这块牌子。
大浪淘纱公司终于将“触角”延伸到了市场的最终端。虽然业绩谈不上多好，但乐杰相当满意。因为，他在市场的“大浪”中“淘”到了企业当下最需要的——市场需求的变化。
直销把优质产品和服务普及到产品的终点，它虽然控制着终端销售，但却需要强大的实力支撑。而代销则借用了其他渠道把产品传递到市场，它虽然无法直接面对市场，但这种模式成本较低，属借力拓市。
大浪淘纱公司在市场竞争中找出了一条适合自己的发展道路。作为一家拥有规模生产能力的企业，设计需要创新、品牌需要提升、经营理念需要变革……这一切，都必需基于对市场全面渗透下的突破。大浪淘纱成长的“营养”，来自那小小的6家直属店面，来自它们所生长着的那片庞大而变化莫测的市场。
