慢慢风雨路(二)：后起之秀—低价时尚品牌

　　经济学上有个专业词汇，叫做“隐形冠军”，意指在市场的某个地方，有着一些默默无闻的企业或者品牌，创造着令人惊讶的业绩，获取着丰厚的利润和资产回报，以及占据着牢固的市场份额。隐形冠军，事实上是市场细分规律的深刻体现和专业分工日臻成熟的映照。

　　服装行业有没有隐形冠军？国内服装品牌及零售市场，是否存在着令人心花怒放的隐形人？答案是肯定的。

　　首先，让我们来回顾下国内服装品牌发展的经典历程。话题从改革开放肇始说起，华伦天奴，费雷等国外品牌和设计师，开始了中国市场的破冰之旅，在物资短缺的那个年代，这些国外品牌主导着中国消费市场的审美高度和购买标向；十年一个维度，在随后九十年代初中期，中国一大批老国有或集体所有制的服装品牌迅速经历了“枯木逢春”的阶段，杉杉，七匹狼，开开等品牌塑造了一代市场的传奇；在即将跨入21世纪前，缘由经济实力变更和分化的前提下，中国消费市场逐渐变得多元和复杂起来，也在那个时候，专卖形式的零售品牌，如真维斯，佐丹奴在标准化连锁营运的助推下，铸就了一个时代的辉煌，那个时候，能够拥有一件品牌连锁店的服装，代表的是潮流和前卫；步入2005年之后，中国服装的零售市场已经初具国外各种业态形式，高端消费领域体现在高端的商场内，为国外一二线品牌所占据，如Gucci、Chanel等，中端市场被耕耘已久的传统竞争力品牌所拥有，如Only，OTT、欧时力等，而中低端市场则被平民化定位的品牌所拥有，与此同时，定位狭窄并目标集中的设计师品牌及个性品牌，纷纷在市场快速成长和成为一颗颗冉冉升起的新星。

　　进入了21世纪后，服装品牌在渠道模式和产品开发模式更替的互相影响下，诞生了众多新生模式，比如PPG网购模式，其显然是渠道短平化和产品开发采购化结合的“果实”，而ITAT是渠道联合和产品开发联合的“结果”。如果，把服装品牌运作的关键要素罗列为“渠道”、“产品”、及“营销”三要素的组合，那么，当下，变化的趋势则只是对这三个要素在“精细化”、“短平化”、“互利性”方面的组合。而关键要素的不断组合与尝试，导致了各种服装经营模式的“风起云涌”。

　　在中国服装市场模式层出不穷的当下，经济宏观大局风雨飘摇不定中，诸多传统型和外来型品牌，正经历着颠簸的过程。与此同时，二三线市场的低端平价时尚连锁品牌们，却正轰轰烈烈地上演着“春天的故事”，如福建的三福百货，浙江的E库，安徽的凡人，上海的苏西和热风。他们的道路，是一条与传统商业或设计品牌截然不同的路径，但却在这条殊途上，绽放着静默的美丽，春意盎然。他们，诚如时尚大道上的“那些花儿”……

　　二、被遗忘的“金钻”

　　关键字：人们看到他坚持梦想的高贵，看到他为现实目标亦步亦趋的努力，看到他汗流浃背背后的坚实。拿破仑说，什么是领袖？领袖是希望的代理人，A Leader Is A Dealer Of Hope。他们就是天生一群具备这样领袖气质的创业者。

　　人们对中高端市场成功品牌的分析，已经耳熟能详。而对于那些默默无闻的低端时尚平价连锁品牌的关注和分析，仿佛疏忽或者遗忘了一般。不过，很显然，他们非常低调，这和他们的企业模式有着必然的关系。他们，静静地诞生，静静地开放，亦静静地收获。

　　1992年11月19日，福建三福百货诞生。这天起，现货采购组合方式的连锁品牌运营，在中国大地上，绽放了面向中低端客户群，同时又具有“低价、时尚、快速”这样Fast Fashion品牌所具有核心优势的中国特色时尚经营模式。随后，类似模式的企业鱼贯而出，如上海的Hotwind（后逐渐加入了改版下单、生产下单、设计下单的开发模式），杭州的E库，安徽的凡人，福建更是璀璨：雅柔、东+红、独辫子等不下十余家。坊间传闻，三福百货的年销售额已达十余亿。

　　这是一批与美特斯邦威，以纯等走都市连锁品牌路线同期的品牌。当美特斯邦威们经历了“大规模渠道占领，明星品牌代言，产品设计型开发”高开高走的经营路线后，最终走入“大浪淘沙”的结局：要不逆市淘汰（如虎门的森域），要不进入资本运作和多品牌运营（如美特斯邦威）。而诸如三福、独辫子这样二三线市场的“隐形冠军们”，正在运筹帷幄，进行着“农村包围城市”的道路。

　　他们何以存在？又何以发展？

　　“短、平、快”的运作，满足二三线市场低端时尚需求，这是他们存在和发展的核心优势。曾经，有位资本运作人咨询笔者这类品牌的核心竞争力，笔者作如上答。这也能解释他们为何战果丰硕，却如此低调的原因。

　　首先，他们的成功，在于定位的准确，贴合了顾客需求。低价，注意是低价，绝非H&M模式所诉求的“平价”，平价是相对于小资阶层或中产阶级而言，而低价则归属于那些对时尚有期盼和追求，却购买力有限的“芸芸众生”。从价格上而言，他们一般比H&M平均低30-50%左右，比美特斯邦威平均低20-35%左右；从时尚上而言，他们的单品SKU均在3000个/年以上（女装），品类结构更具覆盖性和兼顾专业化；他们在需求意义上，诠释了真正的“款多量少价低”。

　　其次，他们的成功，在于掌握了“短、平、快”秘诀，达到了“Less is More”的效果。一般服装品牌的整体运营过程包括了“创意—概念—产品定义—打样—系列开发—生产制造—上市销售”这样周期长而复杂的路径。这样的模式，显然要求品牌商实力雄厚，人才结构完善，管理到位，同时，需要冒着因长线投入所遭遇的市场变动风险。而他们，仅仅牢牢把控了“商品企划—采购开发—上市销售”这样简单而又关键的环节。商品企划更注重于从终端和顾客的需求出发，以满足需求为天职；采购开发，则以采购资金和库存控制为核心，从广州、杭州等具备现货优势的时尚市场采集商品，这显然降低了库存，提高了商品毛利库存回报率（GMROI）；上市销售，则更兼顾了阶段和长期销售回报，单店与区域销售，锻造了节点和过程的完美。

　　再者，除上之外，他们的成功，更在于具备了彻底的创业精神。他们一般有着一个以上的创业者，创业者完美具备“创业领袖”的气质：热爱事业，坚持梦想，脚踏实地，饯行目标，孜孜不倦。可以用一句很诗意的话，来描述这群“创业领袖”：人们看到他坚持梦想的高贵，看到他为现实目标亦步亦趋的努力，看到他汗流浃背背后的坚实。拿破仑说，什么是领袖？领袖是希望的代理人，A Leader Is A Dealer Of Hope。他们就是天生一群具备这样领袖气质的创业者。如果，你有兴趣，可以查找、关注和研究下这些企业的创始人。也许，在他们涤荡起伏的岁月中，你会发现最核心最为宝贵的东西，并令你感动。这才是一个时尚企业应该所具备的DNA。

　　三、挑战与生机：徜徉未来之路

　　关键字：如果，把H&M的平价时尚模式，比喻为规模化集团军，那么，二三线低端时尚连锁品牌则是灵活的特种兵战斗序列。前者，以消灭旗鼓相当的“城市白领和小布亚乔亚阶层”为目标，而后者，面向“中国各地参差不齐的平民阶层”，这更符合中国国情和地方差异。

　　相比于传统设计开发品牌的经营历史和道路，二三线低端时尚连锁品牌可谓“后起之秀”。他们静默绽放时，也在不断遭遇困惑与问题。“低价、快速、时尚”的核心基因，面临着因市场变化的重大挑战。

　　挑战一：价格。由于开发模式和渠道的趋同，导致产品同质化。而渠道相同，产品同质，低价购买的条件下，必然导致对于成本的压力，转移成本的重要方式就是提价，但在对于价格较敏感的客群面前，提价的结果是在消费者面前失去吸引力。当他们的价格，与美特斯邦威只有10%差异的时候，离失去大量客户群的日子也就不远了。

　　挑战二：时尚。时尚的通俗含义是让消费者在购物层面有更强烈的归属感，而非简单的价格归属。这要求他们提高产品开发的风格化、系列化、主题化，这是一条向设计开发型品牌靠拢的道路。但基于现货组合和巨大的SKU特征面前，通过商品营造明显的时尚归属，难度不可谓不大。

　　挑战三：周转。从二三线低端时尚连锁品牌的财务盈利模型来看，“低毛利高周转”是对其经营模式的概括，盈利的关键是“高周转”，即跑量。但是，基于顾客对于价格和时尚需求变更的挑战，高周转面临较大的压力，而这压力不仅仅来自顾客的需求变化，更有来自供应商这端的压力。现货批发（或短期订货）的供应商，对于周转背后的要素也提高了要求，比如“交期变长（因零售商的单款订单量越来越少，生产商的面料贮备周期更短），价格提升”，这的的确确拉大了他们的前导时间。

　　挑战四：人才。同中高端品牌相比，他们天生具有“短平快”的优势，却在“精细化”方面乏力。进入消费新世代，品牌运营商需要以更精细的管理和服务，来提升价值。而“精细化”最终取决于人才资源的累积。当光鲜靓丽的时尚品牌们，都在为寻找一个优秀的买手，店长，商品专员而烦恼时，他们的需求和困惑，显然更为强烈。而人才瓶颈却常常是解决以上这些挑战的基础和充分必要条件。

　　当然，这些挑战并非他们只有。相比H&M逐渐进入中国各地市场，二三线低端时尚连锁品牌他们的优势，更有着生机。如果，把H&M的平价时尚模式，比喻为规模化集团军，那么，二三线低端时尚连锁品牌则是灵活的特种兵战斗序列。前者，以消灭旗鼓相当的“城市白领和小布亚乔亚阶层”为目标，而后者，面向“中国各地参差不齐的平民阶层”，这更符合中国国情和地方差异。

　　不信？请你去无锡的保利广场，那里的C&A、H&M是否比同城的“三福”更有威力和占有率？可能的解释是，H&M在无锡这样的“二点五”线市场，面临着“缺客”的现实困境。这也可以推导出强大的H&M在中国市场的拓展，并没有计划和想象那么快的原因吧？