2008，对于我国纺织服装业来说是个不平凡的“大考年”，而作为我国纺织服装产业发展重要特点之一的产业集群也经历了各种波荡起伏，呈现出众多的差异性。回首一年，值得深思的东西很多，现在让我们把目光定格在各专业产业集群的有序发展上，今天的梳理，是为了明天的更好发展。
集群优势成行业发展内动力
据杨东辉副会长介绍，家纺行业产业集群数量2008年增长到了18个。2007年，家纺行业协会重点监测的10个产业集群的销售总额达1521亿元，同比增长了21.07%，平均每个产业集群为150亿，这一增长速度不仅高过了整个纺织业的增长速度，也高过了家纺行业的总体增长速度。2008年1~8月份，这10个产业集群的销售额增长了19%，利润增长了18.44%，利润率达5.74％，超过了2007年，也超过了全国。
分析原因，杨东辉认为我国家纺产业集群的产业链配套比较完整，资本、技术各要素得到了相对合理的配置，在整个纺织业遇到困难的情况下，集群优势发挥了重要作用，集群内企业要比那些“孤岛”企业的竞争优势明显。2007年年底到2008年年初，有些订单转到了越南、菲律宾、孟加拉，但2008年6、7月份的出口数据反映出有些订单又在回流，一些加工比较复杂、质量要求比较高、交货期要求比较严格的订单又回到了中国。这便是利用家纺产业集群不可比拟的优势使得今年产业集群地的家纺企业情况普遍好于全国的原因。
提升要克服“三种病”
采访中，杨东辉说，虽然家纺产业集群在行业困难中显现了其应有的功能，但是，并不是说家纺产业集群的发展已经成熟。开发能力、创新能力、管理水平不高，企业治理结构、管理体制还处于家族特点明显的初期等先天不足的问题仍然是行业可持续发展的大障碍。目前，家纺产业集群拼市场、拼资源、拼价格的现象还比较普遍，很多产业集群现在盲目建市场，如果再盲目建设下去的话，可能会稀释市场资源，造成新的竞争以及资源浪费。另外，产业集群分管领导频繁更换仍然是家纺产业集群发展的一个问题，如何保持产业集群发展的连续性，值得深入思考。
新形势的到来是不以我们的意志为转移的，家纺产业集群如何适应新形势的变化，转型还是升级？杨东辉副会长建议要建立一个综合配套服务体系，来发展现代服务业。他说，对产业集群发展不能拔苗助长，而是要注入营养，同时需要研究产业集群各自的特点，在分工协作中形成合理的产业布局，真正形成产业、市场、现代服务业共生的合力，而不是内耗。通过合理的产业分工，拓展物流、商流、资金流、信息流，开展电子商务，这是产业集群需要的新营养。
杨东辉总结道，要引导集群企业转型，克服集群发展的先天不足，延续过去的做法肯定是不行的。尤其是集群企业务必要克服“三种病”，这是制约集群企业转型的根本。
一是不动症。不管环境怎么变化，有些企业只盯着自己成功的经验、成功的昨天；有些企业认为只要把困难时期挺过去就行。现在面对困难简单地先挺住，这种观点实际上是不对的，要在生存中求发展，而不是消极等待。要先分析环境，环境变了，各种条件都变了，发展策略也要跟着调整，不能让环境来适应企业，而要企业适应环境。
对于环境的变化，战略思维起着决定性的主导作用。风起时有人修筑围墙，而有人却在制造风车。思维不一样，其结果定会大不相同。
二是多动症。在多次的调研中，我们发现面对环境变化，很多企业不知所措，失去了自我。因为，很多企业在前10年赶上了发展的好机遇，赚了很多钱，现在情况变了，不知该怎么去赚钱了，看到别人做什么挣钱就跟着去做。这样的企业很多，到处挖井，投了很多资金，但没挖到水，资金链绷得很紧。很多企业就是因为资金链出现了问题，很快就倒下了。在这个时候，各产业集群的相关领导要能够及时为企业踩“刹车”，帮助企业理清思路，扬长避短搞特色。
三是盲动症，或者叫亢奋症。这部分企业有一定积累，雄心勃勃了，想纺织现在不挣钱，就改去投资别的。把自己熟悉的主业丢了，投到别的行业，还没等你熟悉，市场已变了，盲目的投资，有的血本无归，有的头破血流。这个时候，产业集群的领导要帮助企业冷静把脉，摸清病根，帮助企业解决这些问题。
针对新形势 推出新举措
我国产业集群从初步形成开始已经有10年了，甚至有的已是20年，特色产业集群从开始命名至今也有6年了。这6年产业集群发生了很大变化，对于产业集群现有的资源如何合理利用、哪些资源还可以进一步充分发挥？还有哪些不配套，怎样去填平补齐？还有哪些重复建设，或者闲置资产和资源怎样去利用？在市场环节中，一些品牌怎样体现服务的价值，以个性化的服务来提升市场人气，促进繁荣？对此，杨东辉给出了一些建议，同时也是他对家纺行业明年大环境预测后，提出的集群企业应注意实施的一系列措施。
把产品做到极致。为了更能说明问题，杨东辉给出了一个例子。他说，前不久，有家企业和外商谈判后产品成功提价30%，外商完全接受了，原因何在？原来该企业在质量上下功夫，不在质量上减成本，把产品做到极致，不仅提高了卖价，而且没有库存。与一些为了降低成本而偷巧，损失了质量、失去了品位，还丢掉了职业道德的企业形成了鲜明对比。在与外商洽谈时，该企业负责人表示： “我可以给你们介绍一些客户，如果你要找便宜的可以去找他们，如果要找好的产品就找我来。你先去找他们，没有合适的再来找我。”结果外商还是回到了该企业，使得该企业2008年的利润增长了30%多。
突出优势，摒弃弱势。竞争中，突显优势就能赢得市场，做他人不可替代的，而不是替代他人的。有家企业成立时间不长，以设计和独特的做工见长，本想增加20台织机从生产环节做起，经过认真分析形势后，决定首先把工艺做精，面料到外面购进，然后加上自己的特殊工艺，结果该企业发展得很快，在2008年现金为王的困境下赢得了主动。
为归核化而瘦身。归核化就是要突出主业，把全部精神投到主业上来，这是国际企业做强做大的趋势。有家企业由于新《劳动合同法》的实施，索性把一些综合性的服务外包，突出主业。在2008年这样一个困难情况下，出口额依然增长了40%多，利润翻了一番，2007年全年利润是6000万，而2008年1~8月份就达8000万，而且后4个月的订单早已排满。还有一些专门打品牌的企业，2008年的产品价格比同类产品价格高很多。企业在确定战略方面要根据自身的特色，坚持在这样一个环境变化的情况下，主动根据自身特点进行战略调整。越是在困难时期，战略思维就越重要。
最后，杨东辉副会长果断地说，危机和困难还有一个功能，就是迫使我们转变和改变过去传统的思维、传统的做法来适应新环境。面对困境我们不能立足于挺，而是在于创，在于变，适应这样的一个新环境来发展自己。这也是家纺产业集群发展的真正出路，越是在困难时候，越要正视困难，充满信心。（吕杨 白晓）