华耐南宁市场年销售量从3万对增长到13万对，充分证明了“渠道致胜、终端为王”观点的正确。但许多企业还没有深刻领会这一观点中的“含金量”。有些革鞋企业虽然意识到终端渠道品牌化运作的重要性，但还只是喊在嘴上，画在纸上，充其量只有挂着品牌的外表，却没有真正做出品牌的“灵魂”，以至于没有明显效果r在品牌化道路上突破乏力、前路迷茫难以赢取市场上的强势地位。专家分析，华耐南宁区之所以能在短时间内有如此大的突破，主要归结于三大要素。
一、把“流通货”做成了“品牌货”
华耐在启动品牌化运作之初。是一个典型的“灰姑娘”。做的是流通货、渠道货。这样的货品r是批发市场的主流，以产品作为品牌竞争力，明显属于“先天不足”。而张国美对“先天不见”进行“后天弥补”。通过渠道的品牌化运作大力投资专卖店和商场专厅，提升了产品的附加值。
消费者购物选择有3个层面：“买什么鞋”（产品号召力）、“买什么牌子《品牌号召力）”、“在什么地方买”（渠道终端号召力）。张国美通过产品的组合、渠道品牌的持续传播让店铺内的“流通货”摇身一变成了“品牌货”。然后。再通过自己的直营形象店和高瑞商场专厅．以及借助地方电视广告和户外广告，使品牌文化更加丰厚，逐步提升品牌竞争力。
二、把“街边店”打造成“品牌店”
让消费者对“华耐品牌店”而不是对华耐某一款产品产生认同感，是张国美一直努力的方向。从ZJB年初开第一家店，到一条繁华商业街上开几家专卖店，再到开在营专卖店和专厅。以及进驻高端商场。无疑都是在做“品牌店”。
三、重视对终端的控制力
终端掌控力是张国美打选的一个重要的品牌竞争力。众多革鞋企业之所以渠道乏力，重要的原因在于，过分追索扩张速度。过于依赖营销商的力量，导致渠道失控。失去控制力的终端，连统一形象都难以做到，更何谈渠道的品牌化。张国美主张一律砍掉对品牌有负面影响的店铺和经销商，同时建办公大楼。实施公司化管理。这在一定程度上加大了投资和管理成本，甚至影响扩张速度。但从长远考虑是有价值的大大加强了分公司对终端的控制力。形成真正可控的良性“资产”，品牌形象、执行力、标准化、反应速度等，控制着供与销的两端。
革鞋已经步入“品牌化”时代，然而许多革鞋企业缺乏开阔的运作思路。只局限在表面”做法”。推几款新品、请个代言人、招一帮代理商。成为革鞋“品牌化”的通行三部曲。然后坐地发货，渠道与终端的事，却放任自流。
事实上。“品牌只是经营的结果，而渠道则是经营的根基”，没有足够的销量保证，资金的周转必然受阻。而缺少“品牌意识”的“流通货”则同样缺少市场竞争力。所以，在创建渠道的同时，并行品牌文化的建设使之融合成”品牌化渠道”是企业发展的一步好棋。
所谓品牌化渠道。就是符合企业品牌文化和品牌发展规划的销售途径。在传统营销模式下，渠道的功能是流通产品，连接消费者；在品牌化渠道运营模式下，渠道的功能转变为塑造品牌的平台。这就要求渠道与终端，有明确的定位、个性的概念．独特的竞争力，还要有统一的形象、持续的推广。以形成忠实的消费群体。同时。渠道作为建设品牌的工具渠道战略必须以市场和消费者为导向，整个渠道的营销活动必须根据目标消费群体和营销环境的变化而变化，这要求厂家不仅有高效的信息渠道，还要对实体渠道拥有足够的控制力。因此，作为革鞋企业．应当集中优势资源，夯实渠道终端基础，同样能够创造销售奇迹。
