牛根生，原伊利集团营销副总，离开伊利后，打着“向伊利学习”的口号（不管这口号是真心还是烟雾弹），一步步把蒙牛养大，最终与老东家分庭抗礼，成为伊利最大的竞争对手。 

　　在IT行业、通讯行业，这样的“回马枪”比比皆是。有的是高管投奔竞争对手，有的是集体改换门庭，有的是骨干力量自创门户。不论什么样的形式，都有一个共同点让老东家头疼：他们最终都成为了自己的竞争对手。 

　　这些“内部对手”了解企业的产品，深谙企业的技术；知道企业的市场，熟悉企业的渠道；熟知企业的战略，掌握企业领导者的脾性，因此，与其他竞争对手相比，他们更容易成为企业的市场劲敌。有些“内部对手”，其新创的企业本身就是对原企业的管理流程、制度、产品、技术等等各个方面进行克隆，并弥补了“短板”之后建立起来的。 

　　竞争对手从内部产生，自己的沃土中培育了别人的果实。这对每一个企业来说，都是地法接受的事实。 

　　如何搬走制造对手的温床？文化、、激励、沟通、制度，四项措施缺一不可。　　 

　　企业文化：以人为本，才能受人尊敬　　 

　　企业文化建设一直被企业家归入“软管理”的范畴。而“软”字也成为了企业文化不被企业重视，或者根本没有发挥出相应作用。很多企业甚至把企业文化当作“搞搞装潢、刷刷标语一、唱唱厂歌”。 

　　企业文化对企业员工的心理，可以产生巨大的影响力，是企业成员共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。 

　　许多企业家没有对企业文化有充分的认识，而把“高薪”作为留住人才的唯一法宝。然而，如果一位高管留在一家企业的理由只剩下“高薪”这一项时，是最危险的时候，也是最容易被同行攻破的软肋。 

　　价值观评估，保证高管层志同道合：用企业文化的力量保持人才不至于水土流失，首先在在选择人才，评价人才时，是否认同企业文化，要放在第一位，技能、经验放在第二位。否则，会留下人才流失的隐患。 

　　著名的GE公司，有着一个分布在全球的高管队伍，而且GE的高管，经常成为同行的猎头目标。如何使高管层保持稳定，GE严格把住了“入口关”与“评估关”，即注重企业文化的作用，通过“价值观-业绩”图来评估不同的员工。　

　　第一种：能够实现很好的业绩，又能够认同GE的价值观。这些人是GE的“明星员工”，并成为高管的第一梯队人选。　

　　第二种：这类员工业绩不很理想，但能够认同GE所有的价值观。GE会给这部分员工多次机会来改善业绩状况，多年培养之后，通向高管的电梯也是向他们开放的。　　

　　第三种：既做不出好的业绩，又不能认同GE的价值观。GE会毫不留情让他卷铺盖卷走人。　　

　　第四种：这部分人业绩不错，但却不能够认同GE的价值观。对于这部分员工，GE公司十分谨慎，绝不会将高管的位置留给他们。而且，如果这部分人是通过欺骗、违反规则的方式来取得业绩，马上会把员工开除掉，业绩并不是唯一的考核标准。杰克·韦尔奇曾经亲自解雇过许多这样的员工。曾经有一位经理不相信GE开展的“群策群力”计划。根本不明白“无边界”的涵义，结果他被解雇了。 

　　通过“价值观-业绩”图评估，GE的高管都是与GE企业文化保持高度统一，真正志同道合的优秀员工。由于价值观的趋同，即使出现外界的高薪诱惑，或者内部有某些冲突，这些高管怀着“知音难求”的心态，轻易不会离开GE。 

　　真正以人为本，即使离职者，也不会成为对手：每个企业家都说自己对人才十分重视，然而，在他们的企业文化中，对人才的重视却没有很好的体现，没有体现出以人为体的宗旨。在现代社会，人才的流动已经非常正常，也是每个企业无法避免的。那么，如何让离职员工不至于成为企业的对手呢？企业文化中对每一位员工的尊重，包括对离职员工由衷的尊重，将成为非常重要的环节。 

　　每年年终，江苏隆力奇集团公司的人才资源部都要安排两档固定节目。一档是给那些曾经在隆力奇集团工作过、如今已经离去的员工，精心设计一份新年贺卡，并由董事长兼总裁徐之伟亲自审阅并签名后寄出。这是一封看似很普通、却极具内涵的贺卡，有限的字里行间，让每一位曾经在隆力奇付出过心血与汗水的员工感受到一份炽热。这里除了新年的问候之外，更多的是关心他们现在的境况，包括工作、生活。公司热情欢迎他们有机会再回隆力奇看看。而最让人感动的是最后这么几句话：“如果在外干得不顺心、不如意，欢迎随时随地回来，隆力奇的大门始终是敞开的。”这多少有些出人意外。可以想见它的感召力。当一个人恰好在外遭遇不佳．心情郁闷．处在十字抉择路口，面对这亲切的召唤，他会做何感想? 

　　“年终贺卡”在隆力奇已经坚持了好几年，事实上，每年都会有“离家出走”的“游子”在这么一封贺卡的感召下重新回到了娘家。集团人力资源部经理说，别小看这么一张简简单单的贺卡，它所起到的作用要远远超过一次大型报告会。因为它对现有的员工是一种无形的激励，更增加了团队的凝聚力；同时，回来的员工有时还会带来公司急需的人才。因为他们的行动本身就具有了号召力。 

　　第二档节目，是根据总裁徐之伟的意见，邀请那些昔日在隆力奇高层管理岗位上工作过、如今也因各种各样的原因而离去的员工，借新年休假之机回“娘家”看看。较近的，会派专车去接；较远的，提供他们来回的飞机票。 

　　每当这一天，总裁徐之伟都会在公司总部早早地恭候着。他亲自陪同他们到公司各处参观，详细介绍公司的变化发展、以及公司最新的发展战略，真心实意地听取他们的批评、建议。由于这些人员时下都在不同的企业担任着相当一级的管理职务，见多识广，加之本身就对隆力奇的方方面面十分熟悉，回过头来会看得更清楚，他们的意见与建议也极具针对性。事实卜，他们的有些建议甚至对公司未来的发展起到了至关重要的作用。 

　　“人走茶不凉”，不仅折射出隆力奇公司的“人才观”，更折射出作为集团公司当家人的胸襟。海纳百川，有容乃大。隆力奇集团不仅汇聚了大批的人才，而且即使由于各种原因离开公司的高管，也从来没有一例成为隆力奇的竞争对手。　
   

　　激励机制：三个层面完善发展空间　　 

　　完善的激励机制，是保证高管及关键员工能在公司中获得与贡献相匹配的回报，是稳定人才队伍的关键因素。 

　　许多企业十分清楚这一要素，但是，在执行过程中，却只注意到了对高管及关键员工的物质激励。实际上，激励的实施应该根据发展阶段的不同、对象的不同，分为三个层面：优厚的物质回报、广阔的发展平台、个人价值实现的空间。 

　　优厚的物质回报来自于健全的薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。 

　　UT斯达康随着“小灵通”的火爆渐为人们熟悉。自1995年成立以来，UT斯达康销售额以每年近100%的速度增长，员工由不足300人扩充至2500人。 

　　在最近两年的统计数据中，IT业的平均流动率高达25%。而UT斯达康的员工流动率一直保持在7%～10%左右。 

　　在诸多的措施之中，UT斯达康提供的具相当竞争力的薪酬福利也是吸引员工的一大因素。虽然单从工资上看UT斯达康的报酬不是最有吸引力的，只能算中等偏上，但奖金比例却非常有诱惑力。UT斯达康的年底奖金平均为3～4个月的工资收入，A类员工(约有5%～10%)能拿到8～10个月的奖励；B类员工能拿到6～7个月的奖励；C类员工能拿到3～4个月的奖励；D类员工无奖励；E类员工则要被末位淘汰。这个奖励制度的根本目的是保证最好的人有最好的待遇。UT斯达康于2000年3月3日在美国纳斯达克上市，根据员工的业绩表现，公司给绝大多数员工分配股权。 

　　发展平台让员工与企业共同成长。单纯的物质回报，不是解决员工尤其是高管流失的唯一手段，因为对物质的欲望是没有止境的，也是最容易被竞争对手利用的。 

　　关键岗位的员工，在一个企业服务多年，尽管待遇优厚，仍然心生退意，甚至愿意投奔待遇相对较低的企业，原因在于，这一层面的员工，待遇到了一定层面，对待遇的敏感度相对降低，对自我成长的需求，保持工作激情的需求相对提长，他们最需要的是一个发展平台，或者创业的机遇，打造自己的天地。如果企业在此方面没有相应措施，很有可能会裂变出许多竞争对手。 

　　上海南极人，是中国纺织行业以创新而著称的企业。在发展过程中，南极人充分意识到了员工在发展平台上的需求，提出了“让员工与企业共同成长、成功、成就”的人才理念，并实施了“员工老板孵化器”工程：对于优秀的干部，由公司出资在省级市场开设分公司，由员工出任负责人。所有的分公司采取“员工式管理、老板式分配”，即所有分公司必须服从公司的统一领导，年终分公司的利润除了扣除总公司支付的费用外，80%以上分配给负责人。此举对于员工来说，无异于在两手空空的时候，拥有了一家自己的公司，而且这家公司品牌、资金、产品一应俱全。 

　　2004年，南极人公司的“员工老板孵化器”工程正式启动，5家试点分公司取得了良好的成效。2005年，分公司开设至16家，诞生员工老板32位。不仅员工的收益与工作热情大幅度提高，而且，经营业绩也连创奇迹，例如江西市场，由“员工老板”进行操盘后，2004年的回款额提升了600%！ 

　　注重个人价值实现，让员工与企业融为一体。根据马斯洛的需求理论，个人价值的实现是人生需求的最高境界。对于企业的高级管理人员来说，这一方面的需求成为强烈。许多人身价百万还拼命工作、创业，其目的主要是为了自我实现。自我实现不仅仅在于对金钱的实现，更包括一个人对名誉、身份、权力、地位、成就感