企业的核心生存力是基于特定市场、用户价值、企业历史、企业历史，经过一段时间经验和知识的积累建立起来，所以具有独创性，这种核心生存力具有“路径依赖性”意味着是企业经过漫长的建设过程才得到的，而且这一过程并无捷径可寻，另外的企业要想创造这种生存力时，需要耗费相当的时间和花费高昂代价。所以竞争对手很难去复制和模仿。

　　路径影响企业生存力发展的作用是通过路径依赖。这个概念的实质是承认历史的重要性。企业能够向何处去受制于它目前的位置和前方的路径，而它目前的位置又是由它所走过的路径所塑造的。也就是说，一个企业以前的投资和它所储存的惯例(“历史”)制约着它的未来行为。由于路径依赖的作用，企业的投资有比一般人所能想到的更加长远的影响，因为投资影响企业学习和生存力发展的方向。

　　Teeee，Pisano和Shuen认为，由于以组织惯例、技能和互补资产为基础的能力包含大量企业特定的缄默知识，所以特定企业的组织能力是难以被复制和被模仿的。组织过程的内容(惯例)及其发展竞争优势的机会，在任何时点上都明显地由企业所拥有的资产以及由企业所采用、继承的演进路径所塑造。由于价值、文化和组织经验等“软”资产的难以交易性，独特的能力和胜任一般来说是无法买到的，只能在长期过程中被发展出来。

　　一、特定市场

　　有关专家指出，企业在进入某一特定市场时，根据自己的实际情况，可以从以下10大策略中选择其一。一是依托雄厚的资金、技术和人才等以强势产品进入市场。一般采用强大的广告宣传、依托传统市场网络进行竞争。这类企业有长期的发展规划，容易树立强势品牌为主导的发展方向，潜力巨大。二是先行于市场，此类具有较快的发展速度、较多的市场经验和相当的资金优势，企业的机制较活，技术力量较雄厚。三是通过建立强盛品牌的方式加入竞争，实行先进的整合营销的模式，有长期发展的潜力。四是凭借资金、人才、物力、技术直接进入市场，有完善的市场开拓经验和科学的管理，有良好的品牌和品牌发展战略，是今后市场的强劲对手。五是通过外部力量，对产品进行概念炒作、包装后由厂家操作进入市场。这类产品由于是厂家的重视，一般是长线运作。产品有品牌忠诚度，但品牌认同有较大缺陷。企业的经营行为以经验为主。六是由拥有一定资金实力的经销商利用网络及经验的优势，转为生产型企业自主开发生产。这种模式的产品发展潜力较大。七是以原有老产品与经销商合作，将产品的销售权让出，由炒作商负责概念的包装上市及全部销售工作。八是由有实力的经销商组建企业，专门从事产品的代理业。九是采用代理制的方法将销售权让出，或采用其他多种形式发展。十是由于企业资金、实力、经验均较差，只能采用打游击的方式进入市场，但往往最先被市场淘汰。

　　飞利浦在面向个别市场需求的系统开发与架构上拥有多年的经验，因此对于特定市场的变化拥有独特的见解，特别是在逐渐兴起的集成趋势上，不论您所面对的是哪种市场或是者新兴的业务，他们都能够提供您建立不同系统所需的各种先进专业技术，包括互连功能、影音处理与压缩、移动通信、基带与 RF 射频、显示驱动器、数据存储、语音识别、嵌入式处理器核心与 DSP 等，以及其他更多的应用。除了丰富的通用系统技术，飞利浦还拥有特定应用的深入专业技术，他们面向目标系统发展架构了高弹性的移动与数字视频平台，并且提供丰富的特定应用系统解决方案。他们的系统实验室为开发特定参考设计以及未来设计概念提供了丰富的工程资源，贯彻他们要提供完整 SOC 专业技术的承诺。

　　这种系统化的作法已经推广到整个组织，从研究人员到现场应用工程师都贯彻施行，以提供给他们的客户真正的系统化支持，因此，他们最具备足够的能力提供给每个市场与应用所需的 SOC 解决方案。软件是任何市场差异化的重要元素，而它的重要性也较以往更加提高。他们提供的软件涵盖了所有的部份，包括操作系统、协议堆栈、开发环境、设计工具以及更多的选择，为您的应用取得高硬件速度与软件弹性的最佳平衡，进而达到最佳的效能。

    　　二、用户价值 

　　从经营理念上理解，市场的反映就是用户的反映，市场竞争就是争夺用户。企业的服务对象是用户，企业的生产经营活动以用户的需求为导向，一切活动都是围绕着用户需求来展开的。树立为用户创造价值的新观念，以赢得更多用户的支持，无疑是一项重要的竞争策略。如广西柳工机械股份公司从2002年起开始创建服务品牌，以“全心全意为用户服务”为主旨建立起适应用户需求的服务体系，以真情关爱用户为主题相继开展服务工作，把用户的需求当作努力的目标。三一重工股份有限公司营销服务大厅赫然写着“一切为了用户”，把服务核心工作统一到用户身上，这无疑会使用户感到亲切，使员工受到激励，也督促员工为实现用户满意目标而不断努力。 

　　建立以用户为核心的服务体系，要求领导者重视、全员参与，进一步扩大服务内涵，从企业领导到每位员工的劳动，都是在为用户服务，用户是企业的效益来源。 企业为用户创造价值，才能使用户满意，满意的用户才能转变成忠诚用户。忠诚用户会对企业发展非常关注，能主动宣传企业，继续购买产品，同时也将自己的发展与企业发展紧密联系起来，因此企业战略中要有忠诚用户的一部分，甚至在新产品研发过程中要倾听用户的意见和建议。忠诚用户能为企业创造出更多的价值，帮助企业扩大用户群体，为企业带来重复的商机，原谅产品质量的缺陷，为企业带来源源不断的经济效益，实现双赢。

　　互联网业兴起的早期，大家认为，互联网代表着注意力经济，但是当人们在绞尽脑汁提升注意力的同时，却并没有给自己带来实际的经济收益，即所谓有注意力却没有“经济”，反而使很多网络公司走到了尽头。后来大家才真正开始尝试利用技术创新去实实在在为用户创造价值。腾讯从一开始进入互联网的时候，就很注重从用户需求方面考虑。那个时候，门户有了，邮箱有了，但在网络上实现即时互通的用户还是少数。正是分析到了用户的需求，他们才着力在即时通讯领域的探索，并通过持续地创新和探索来不断满足用户需求。

　　他们很早就开始认识到用户价值的重要性。腾讯的核心发展策略一直紧密围绕用户价值；“一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃平台”，是他们获得持续、健康发展的金科玉律，也是腾讯价值的基础，脱离了用户价值，腾讯的所有一切都将不复存在。只有不断增加用户社区价值，注重平台健康发展，不断提升活跃、忠诚用户的体验和满意度，公司才可能长远发展。他们坚持，任何可能危害腾讯用户价值的行为，即使能带来很大的短期盈利也绝不会做。

　　2001年开始，互联网产业的发展机遇到来了，互联网与移动通信的结合，令互联网企业找到了盈利模式和渠道，腾讯最先使用这种模式实现了盈利。2002年迎来了腾讯的高速发展期，年复合增长率都在200％以上。同时我们还建立了QQ.com门户网站，在互联网游戏领域也都取得了长足进展，目前我们正在努力打造网络电子商务。可以这样说，虽然产品和营利模式给了腾讯以发展的基础，但真正令腾讯持续发展的原因，是他们虚心学习竞争对手的优点，坚持自主创新，从用户价值出发，提供最优质的服务。

　　三、企业历史

　　企业文化的建设过程，也是分析企业的历史传统，结合企业的现实，继承与弘扬企业历史传统的过程。企业内部的相当员工都是企业历史传统氛围影响下成长的，历史传统滋育了他们的心理结构、价值观念、情感取向，锻造了他们的根本信念和精神追求。企业历史分析是将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。通常会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量。这种方法可以揭示出一些不太明显的变化趋势，它促使企业重新评估其主要推动力，并且估计将来应该将企业的主要推动力放在什么地方。另外，企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映企业的相对资源状和能力，但有益于企业正确认识本身所发生的变化及对未来可能的影响。
    　　海尔空调是中国最大的空调制造商，也是行业发展速度最快的空调制造商，这种结果的背后服务起到了重要的作用。从1994年的无搬动服务、1995年三免服务、1996年先设计后安装服务、1997年的24小时服务到位、1998年全国星级服务网络连锁、1999年整机3年保修压缩机6年保修、2000年的服务网络通过ISO9002认证、星级服务e条龙和零距离服务到2001的无尘服务，8年间实现了全部行业领先的10此服务升级，平均每隔不到10月升级一次，如此快的升级速度实属罕见，海尔空调时刻根据市场情况升级改进自己的服务措施，始终使自己在行业内保持着服务技术的领先。这种领先给竞争对手与自己都带来了压力，竞争对手迫于海尔竞争的压力改进服务方式从客观上提升了中国空调业的服务水平，给自己的压力就是要保持在行业内的绝对领先必须时刻创新。 

　　海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职工2万多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 

　　海尔集团的发展可以概括为三个阶段： 

　　名牌战略阶段（1984——1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌<