中国标杆型企业成功的奥秘

                    上海超限战营销策划机构总经理   沈志勇

                本文发表于《商界》杂志2008年第4期封面文章

托尔斯泰说：“幸福的家庭都是一样的，不幸福的家庭各有各的不幸”。把这句话运用在中国各个行业的领袖品牌和标杆型企业的身上，那是再合适不过的了。我们说：“不成功的企业各有各的不成功，但成功的企业都有它相似的成功之处”。

通过对多个行业标杆型企业成功规律的了解与总结，笔者发现了这一条定律。纵观中国众多行业的标杆型企业，你会发现它们所走过的道路竟然有很多相似的地方，特别是它们的成功之处，竟然有更多的相似的规律。

本文就试图从一个行业发展的三个阶段，来总结这些不同行业的不同领袖型企业的近乎相同的成功奥秘。

领袖的萌芽：发现一个行业比发现一个市场更重要

随着中国的改革开放，随着计划经济向市场经济的转变，以前很多由国营企业掌握的行业和市场机会，以前很多没有被满足的市场需求，逐步地被市场经济的大潮所唤醒。中国的各个行业，就象爆米花一样，突然爆炸开来，从一个米花，突然爆出千万个小米花出来。

这个爆米花的过程，从20世纪80年代一直爆到了现在。

而这每一个米花，其实就是一个未被满足的需求，就是一个行业。从80年代的物品短缺，那时侯是生产什么，什么就好卖；到90年代中国家电的突然爆发，饮料、电脑、保健品、服装、牛奶的爆发等等，可以说，当今中国各行各业数得出来的大品牌（后发的行业除外），几乎都是在90年代奠定其江湖地位的。

到了20世纪头几年，房地产、汽车、网络、游戏、新媒体等等行业再次爆炸开来，又形成无数的新兴行业。

笔者相信，中国市场起码还有10到15年的时间，还会有各种各样的米花爆炸出来。只不过越到后来，能爆炸的米花越来越少，其门槛也越来越高而已。

1、发现一个行业比发现一个市场更重要

在这些米花爆炸的过程中，各行业标杆型的企业毫无例外地都做了同一件事情，那就是，开创一个新的行业，或者就是我们常说的开创一个新品类。

对于任何企业而言，最好的竞争就是没有竞争。我们把这种思想冠以一个名词，就叫“成为第一胜过做得更好”，要选择项目，就要设法让自己成为这个项目或行业的第一个，成为先行者，使自己具备先发优势，不做第二个或者后来者。

因为人性里有一个认知法则，就是对第一的记忆最为久远，很难磨灭。比如：每个人一辈子都记得自己的初恋情人，记得第一次特殊的经历，记得世界第一高的山峰，而未必记得第二个，就别谈第二后面的了。

    要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，这就是国内各行业领袖品牌的成功规律：发现一个行业，率先进入，并抢占行业第一。这样的例子我们可以数出无数来：

五粮液在白酒行业率先提价，通过价格第一树立起其“中国白酒大王”的地位，哪怕它面对的是号称“中国国酒”的茅台；

红塔山是烟草行业第一个依靠企业本身的营销能力而不是历史资源，在全国范围内抢占高档香烟销量第一的位置，迄今仍为行业强势品牌的烟草品牌；

脉动饮料凭借其第一个开创的“运动饮料”市场机会，打造了运动饮料这个新品类，并成为这个饮料子行业的第一品牌；

联想电脑率先扛起“中国民族PC”的大旗，率领中国电脑品牌硬生生从外资品牌的虎口里分得一杯羹，并成为中国电脑行业的领军品牌……

这样的例子还有很多很多，而这些例子成功的背后，都似乎不约而同地缘于同一个规律，那就是发现一个行业，并率先占有它。

2、发现一个行业，并开创它

要开创一个新行业，最主要的竞争策略有两个，一是抢占行业第一；二是强调速度。

如何抢占行业第一呢？其实是抢占行业第一的认知。

因为在一个新行业里，谁是最终的老大，八字还没有一撇呢！但谁能率先抢得名义上的第一，谁就有可能最终成为第一，只要它不犯致命性的错误的话。

在人们的品牌记忆中还有一条规律叫“认知大于事实”，就是说想要成为一个新行业或新品类的第一，首先就要成为消费者心目中的第一。在人们头脑中占据第一，比在事实上成为第一要有效得多。

因此， 抢占行业第一，首先就要抢占“第一”的认知。

这正是五粮液一直孜孜不倦地宣称它是“中国白酒大王”的原因；

这也是格力空调十几年来一直在它的广告中说自己是“中国空调领跑者”的原因；

这更是波斯登不厌其烦甚至让人厌烦但它却还要一直叫嚷自己是“中国销量第一”的背后理由。。。。。

开创一个新行业的第二个要诀就是要快。为了在竞争者做出反应以前就建立领先优势，速度便

成为一个关键因素。目标市场确定以后，要通过各种传播渠道的有效组合，在很短时间内把市场炒热，使新品类迅速的被消费者认知，认可并接受，同时顺理成章地把品牌当成品类的领导者； 

随着国内竞争的加剧，一个新产品上市后，一定要抓住商机，取得爆破性效应，不然就极有可能被对手扼杀在摇篮里。在实际的操作过程中，开创一个新行业需要一股霸气！孙子兵法曰：一鼓作气，再而衰，三而歇！新行业的开创中道中有道：首先，必须快速崛起，先乱后治！否则你的销售规模上不去，打不起广告，消费者就会弃你而去，造成恶性循环 。

也就是说，每个新行业第一品牌只有一次持续发展的机会，必须一举抵达大的目标，在此之前，一定要保持最低成长速度，警惕出现任何情况的退缩。

这个最低成长速度一直要保持很多年，一直到该品牌成为行业的领导者之后，才能有所调整。

对一个新品类来讲，速度，就是最大的机会；正如当年毛主席在红军四渡赤水甩开敌人包围圈之后，给红军下达的命令就是一个字：快！

   近两年异军突起的王老吉也是这样一举抵达品类第一的目标的：

       2002年  1.8亿元

        2003年  6亿元

        2004年  14.3亿元

        2005年  25亿元（含盒装）

       2006年  近40亿元（含盒装）

       2007年  近90亿元（含盒装）

领袖的成型：一步领先，步步领先

如果说也有很多开创一个新行业的第一品牌最终没有成为第一的话，那么，我们要讲，在行业被开创出来之后，真正成为行业第一的领袖品牌，它们仍然是抓住了行业发展过程中的每一次做大和升级的机会，从而最终奠定其领袖品牌的雏形的。

 这个规律就是大家常说的“领先一步”，其实，我们不要小看这“一步”，因为往往“一步领先”，就常常意味着“步步领先”。

1、领先一步打广告

广告这个营销手法，现在已经被很多企业人士所诟病。其实，广告在任何时候都有它的重大作用。特别是在一个行业刚刚被开发出来，整个市场中各品牌还没有排定座次的时候，谁率先打广告，率先发声音，谁就会抢得先机。

中国人常讲：“人无我有，人有我精，人精我喊”，这个“喊”，就是打广告。

通过率先打广告奠定行业地位的品牌，在中国可谓是数不胜数，甚至可以说几乎每个行业第一品牌都是第一个打广告的品牌。

中国本土的运动鞋行业其实是由李宁开创的，但在行业内第一个大规模打广告的品牌却是安踏，安踏最终也成为国内运动鞋行业的领军品牌之一。

　1999年安踏第一个大张旗鼓的擎起品牌大旗，推行品牌战略。安踏倾全年之“利润”，一战功成。随着孔令辉那一声自信而诚恳的“我选择、我喜欢”，安踏也成为让神州大地选择的品牌。而当年安踏在中央五套只花了600万的广告费，就一举奠定其领导品牌地位，一举制造出让代理商排着队用麻袋拎钱要求代理的火爆场景。事到如今，要制造与安踏同样的广告效果，可能花了6个亿，也未必有当年的火爆。

 与安踏异曲同工的是，罗莱家纺能够在家纺行业后来居上、后发先至，也是因为其看到、并且抓住了一系列的结构性机会。在其他家纺企业还在专注于产品质量、生产技术的时候，罗莱家纺早已转向时尚化、艺术化、个性化、多元化产品的设计、研发阶段；在整个家纺行业品牌意识淡漠的时候，罗莱率先引入专业品牌咨询机构打造品牌；在大多数企业还没有开打广告的时候，罗莱率先发力打广告，并且大手笔投资启用明星形象代言人，因为是行业第一家，噪音干扰很少，能够轻松进入、并且占领消费者的心智，同时也树立起行业领袖的至尊地位。

不单是安踏与罗莱，包括娃哈哈、太阳神、健力宝、杉杉、步步高等很多的领袖品牌，都是这样一战成名的。因此，我们可以作一个结论，广告在什么时候最有效？就是当你所在的行业刚刚被开发出来，而你的对手还没来得及打广告的时候，那就最有效。

2、领先一步延伸产品线

当一个行业被开发出来后，随着竞争对手的不断进入，大家在核心产品方面都没有多少差异，这是延伸产品线的原因之一；其二呢，则是消费者的需求已经逐渐被激发出来，他们希望买到更多不同类型的、不同档次的、不同功能的产品，这个时候，谁在行业内率先延伸产品线，扩大利润来源，谁就能创造领先机会。

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