2009年各本土霸主服装品牌的年销售数据报下来，休闲业绩最高的要属美邦，一年75亿人民币。以纯、七匹狼、劲霸首先吓一大跳，大叫一声：“哇塞！我们才30亿上下。”有专家说：“你们别惊讶，美邦算的是零售额，而你们算的是代理商回款。”这样说来，以纯、七匹狼、劲霸的纯利率并不一定比美邦低。美邦很牛气，这两年在广告战略上大手大脚猛砸，而在商业业绩上却未见得立竿见影。
自从知道了百家好的市场业绩，笔者不再对75亿人民币年零售额和30亿人民币代理商回款总额感到惊奇。百家好，这个服装品牌1996年在韩国成立，到了2004年，也就是品牌经营发展的8年时间，百家好在韩国地区销售业绩高达人民币500亿元。
这500亿和那75亿元一比较就有了落差。试想在幅员辽阔、人口众多的本土市场，我们国家量贩休闲装的老大努了十几年力，也就是韩国品牌本土市场的七分之一。难道韩国人的钱真那么好赚？这不禁令人思考百家好是怎么变身成“百家都好”的。
其实，百家好 (Basic House) 的致富秘诀，是从根本上解决了家庭穿着购买习惯。与以往的品牌定位模式不同的是，从前一个企业要多元化运作品牌，让不同品牌的服装产品在不同商场专区售卖，也就是小孩上商场顶楼的童装区，男人上商场四层男装区，女人分成两类，少淑去二层，熟女去三层……而百家好用逆向思维，将品牌合成店模式运作到极致，让一家老小可以在这里将所需服装“一网打尽”。
它主攻生活休闲类服饰方向。无论是上学、上班时所穿，还是运动或郊外野游所需，生活的每一瞬间，百家好都有适合的得体着装产品。这样，百家好仓储量贩的航母店模式也就应运而生。
而相比之下，中国本土品牌却缺乏营销头脑，他们一味认为一个品牌一个定位，一个定位一个专区。即使做大店，他们也很难打破传统的贩卖习惯，将男装、女装、童装拉到一起来卖。在他们的脑子里——“这么卖岂不是乱套了么？”
2007年开始，百家好由韩国当红男星姜东元与女星尹恩惠代言。不过，百家好并没有大投广告，他们投入更多的是产品分类的精耕细作。百家好也做大店模式，但他们的大店开出来不是为了炫富，也不是为了囤地。在店里卖童装分三个专区，婴儿-7岁、8-16岁，少女休闲装则针对18-28岁的时髦女子，春夏装价格一般在100-600元，是大众能够接受的休闲品牌。产品种类包括男装、女装、童装还有相应搭配的饰品、鞋类。
试想，美邦敢不敢这样干？我们知道，美邦在2007年又注册了一个新牌子ME&CITY。不过，ME&CITY貌似Ｈ＆Ｍ的模仿秀，时尚方面尚无突破，模式方面也没什么创新。
事实上，像百家好这样细密的产品分类对于整个研发团队的管理要求非常高。这和国内所推出单纯的亲子装、情侣装概念大有不同，他们的每季时尚元素紧跟潮流，并因款式时尚深得消费者的青睐和追捧。
这样的营销创新，是以跨界与混搭的形式，极限填充服装品牌的市场蓝海。也可以说，百家好并非传统意义上任何一家服装品牌的复制，而是一个儿童着装的“屈臣氏”，一个家庭生活的“沃尔玛”，一个亲子购物的“迪士尼”。
自2004年12月在中国大陆开设第一家专卖店以来，百家好目前已经在中国拥有70余个直营专卖店。此外，百家好在沙特阿拉伯、俄罗斯以及科威特等国家也设立营销机构，成为国际性时装企业。况且这是一架打着韩国潮流特色的航母，到了哪里，就把韩国味道带到哪里，就好像大酱汤和辣白菜一样，价格是便宜的，风味是独到的。
试想有一天，无数中国家庭走进百家好刷爆卡的时候，美邦一定在为下降的销售数据担忧。而让美邦担忧的，可能不止百家好一家洋品牌带来的市场割据威胁。
