对中国IT行业而言，2008年的冬天比以往时候来得更早一些，也更冷一些。
联想的杨元庆说：“冬天来了，谁能熬过去，得看谁的衣服厚。”海尔电脑的高以诚说：“先冬眠、寻求冬天后的爆发点，争取把挑战当成跳板。”马云则高调表示：“深挖洞、广积粮，阿里巴巴即使是跪着，也会成为最后一个倒下的公司。”
大企业尚且如此，二线企业该如何是好？许多挣扎在二线的IT渠道商，由于没有显赫的品牌声誉，面对冬天，也无法完全复制IT领袖一样的应对办法。因此，必须找出适合自己的“过冬”方法。而寻求精益化的营销方式，或许是一个明智的选择。
放大获取新客户能力
许多营销读物和培训教材里，都强调老客户的重要性。维系老客户的重要性无须多言，但在寒冷的冬天这还远远不够，渠道商获取新客户的能力同样不可或缺。
对一般公司来说，获取新顾客通常有三个渠道：一是老客户介绍，二是广告宣传，三是销售人员的开发。怎么才能放大获取新客户的能力呢？可以着力的地方有两个：一是从工作机制上入手，二是从绩效奖励上入手。两者相辅相成互为补充。现实工作中，往往机制流程还不足以确保执行力，常常还需要辅以配套的绩效考核制度及其对应的奖励政策，越大的公司就越是如此。
在工作机制上，针对老客户介绍新客户，在公司内部建立受理和跟进的程序，以更好地管理和维护这些特殊的新老客户。同时渠道商有必要制定系统的政策，考虑给老客户以奖励，同时给该新客户一定的让利，这样做能给客户以额外的惊喜，从而超过客户的期望，最终有助于维持高的客户满意度。
在广告宣传上，渠道商需要鼓励营销人员按照低成本高效率的原则，进行新广告媒体的尝试，哪怕暂时失败也要予以鼓励。在绩效激励上将广告业绩与绩效考核挂钩，制定合理的月销售额目标，对月销售超过该目标值的则予以额外的销售提成。
对于销售人员，通过制定每周的外出拜访客户的次数，新客户所占的比例等量化指标来进行过程控制，通过让销售人员填写诸如《客户信息表》来对销售人员拜访客户的质量进行管理。在绩效奖励上，如果所开发的新客户成交，在计算当月业绩时则对该部分新客户的销售量乘以一定倍数。这样有了前面的机制，再加上这里的奖励，完全可以让销售人员工作意愿由被动变为主动。
凡此等等，无一例外都是在强化公司获取新客户的能力，并且也可以最大程度上地发挥机制和激励上的作用。
打造渠道价值链桥
许多厂商希望营销渠道向宽而短的趋势发展，以更直接地接触客户和扩大市场占有率，从而掌控更多资源，实现边际效益最大化。目前渠道商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包括赊销等任务），三是作为信息流平台。将来建立了扁平的渠道，渠道商的作用将会被削弱，届时厂家希望渠道商仅仅作为分销产品的物流平台，也就是通常所说的“搬箱子的工作”。
如何才能避免陷入这种尴尬的境地呢？得客户者得天下，IT渠道商客户分为最终客户和下游代理商客户，渠道商只有掌握这些客户，才具有不可或缺的独特价值，从而成为渠道价值的链桥。因此，渠道商立足渠道的目标就是使自己成为联接厂家和最终客户以及厂家和下游代理商之间的桥梁，特别是在IT渠道的冬天，这样做就越发显得紧迫。
对于终端客户，前面有提到，渠道商除本身跟市场已有的广泛外联系也可以通过销售人员来开发新客户，还可以通过广告推广，特别是相对经济的网络推广，以及基于数据库的电话营销和DM、EDM的方法来开发新客户。另外渠道商相对厂家可以保持更多的销售代表，在客户响应上和客户服务上相比厂家更胜一筹，这样也能吸引客户更愿意选择渠道商。以上两个方面使得渠道商能先于厂商掌握客户的需求，从而实现起到联接厂家和最终客户的桥梁作用。
对于下游代理商，由于厂家大多流程复杂（表现为反应速度慢），较多关注大客户（二八原理导致所制定的政策只适合大客户）。因此渠道商有必要针对厂商的这个弱点来强化自己对下游代理商的影响，使自己更适合中小下游代理商的需要。怎样强化呢？“灵活性”是渠道商的不二选择。比如：推行比厂商更优厚的政策，或者说是执行由于厂商自身的原因无法抑制或难以执行的政策。只有这样下游代理商才会心甘情愿地找渠道商而不是厂家。举例来说，可以执行比厂家更灵活的帐期、充足的现货、快捷的物流以及快速响应的售后服务等等。客户更喜欢和代表几家厂商的代理商打交道，渠道商可以通过代理多个厂家的同一类型产品来强化对中小下游代理商的吸引力。
总而言之，无非还是要强化渠道商作为资金平台和作为信息流尤其是客户的信息流的平台地位，从而使得渠道商自己得以避免被扁平化的命运。
构建可持续资金链
资金链是维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条。企业要维持运转，就必须保持这个循环良性的不断运转。如今这个良性的运转，正遭遇到空前的挑战。
受到原材料涨价、银根紧缩以及借贷资源紧缺等诸多因素的影响，经销商资金链断裂的消息不绝于耳。当中国IT业徘徊在十字路口的时候，身处第一线的渠道商们已经感受到了寒意，在销量不济、积压严重、贷款难等几大因素的制约下，渠道商本已脆弱的资金链命悬一线，可持续发展的资金链管理就这样摆在了各个大大小小渠道商的桌面。
资金链管理，首先是库存管理。众所周知，IT产品尤其是IT硬件产品，更新换代的速度十分迅速，由此造成IT产品贬值的速度让人触目惊心。因此渠道商在有库存压力时，尤其是销售不景气时，必然需要尽其所能来清库存。除了要求销售人员多卖库存产品，广告多推库存产品，特别是需要设立奖金来鼓励这种通过销售来清库存的行为，必要时甚至需要通过放低价（接近乃至低于进货价）来达到快速销售快速清库存的目的。
其次，要进行战略收缩。避免盲目扩张和不必要的多元化经营，对已经投资的项目需要进行适当收缩，以保障主营业务的稳定。在公司内部加强资金投入的管理，确保有限的资金主要用在促进销售上。同时，还要收紧报销政策，根据级别对销售人员每月进行限额报销，不该报的坚决不报。另外，需要减少长线的营销费用，比如：冻结树立公司形象和知名度的广告预算。特别需要指出的是，尽可能少考虑裁员的方法，尤其是要避免裁掉那些有助于放大渠道商价值岗位的员工。一个团队的战斗力，往往取决于团队的士气，而裁员恰恰容易造成公司士气的低落。
最后，渠道商还需要逐步改变渠道结构，改变产品结构，从单一的利润率导向转变为利润率导向和周转率导向相结合的思路。
同时，注重盘活资金，改善现金流：一方面可以采用设置合理库存，降低资金占压率，提升资产利用效率的办法，另一方面也可以通过付款折扣条件设置来提升应收账款周转速度，鼓励现款现货的销售行为，从而让资本在快速流动中增值。信控人员要收紧帐期，加强应收账款管理，加强账龄分析，对不良应收账款加强监管，监控其经营状况是否恶化，提前预防“跑路”事件的发生，避免给渠道商造成致命的损失。
夯实市场化销售基础
营销的最高境界，是让销售技巧变得多余。目前，在中国的大多数企业里，真正的营销职能，是由企业里的市场人员在承担。因此对于市场人员来说，即使暂时还不能做到让销售变得多余，但至少也可以做到让销售变得轻松。
当一个客户主动去找一个商家的时候，称之为“主动式接触”；对应的销售人员主动去找客户销售产品，称之为“被动式接触”。跟“被动式接触”相比，“主动式接触”，将会大大增加销售成交的概率。前文提到的广告，就是力求达成“主动式接触”，因此渠道商需要重视广告的作用。
IT行业“马太效应”已经开始显现，还将日渐加剧，市场经济从来就是强者的游戏。另外客户除了对产品价格敏感外，对供应商的实力和产品的售后服务也特别重视。因此，对于IT渠道商来说，在这样的市场环境下，更需要向客户传递其自身强大的信号，从而让渠道商自己更容易成为客户的选择。
市场低迷的时候，更需要进行精准的销售。在这个方面，市场人员大有作为。比如：销售人员提供的一年甚至更长时间的历史渠道客户产出数据，市场人员可以按照“销量与时间”、“销量与地区”、“销量与客户”，以及“销量排名靠前的大客户”的分析，可以帮助销售人员明确自己的重点客户所发生的变化，进而可以采取对应的行动。市场人员需要关注各个地区主要招投标信息网的信息，将这些信息按一年甚至更长时间收集，通过对“标底”、“中标人情况”、“采购人情况”以及“招投标与时间”等因素进行分析，可以得知近期哪些行业哪些客户的IT采购最为活跃，为销售开发客户提供指导。
当然IT渠道商在面对挑战的时候，应对的方法远不止以上列举的方面，比如：良好的风险管理，引进相关有利可图的新产品线等等，本文之所以仅仅提到以上的四个方面，原因在于其适用面广，操作起来方便且见效明显。