一、没有“开关权”的日子
在金融危机之前，服装企业大多以做外贸为主，属于“三无”企业。无客户，无渠道，无品牌。成功的秘诀是靠低成本的人海战术获得，所以，这些企业中小服装企业起步阶段都不外乎走两条道路:一是为别人贴牌，俗称外贸（当然也有内销的贴牌）。二是做政府或企业的制服，俗称定制。这两都者都有一个共同特点：从形态上来说，他们玩的是批发。即标准化，低价格，大批量，不留名。当然，这个批发不是渠道意义上的“批发”，而是制作意义上的“批发”。诚如农民种地一样，加工生产好了。至于谁来消费，企业并不知道。这些企业，主要的功能就是有成批化标准化的制作生产能力，其它的市场能力一概不具备。这样的企业，我称之为“三无”或“停电”企业。因为没有开关权，别人想停电就停电，企业一直处于被动生存当中。
具体的讲，这样的企业只有生产能力，没有设计能力，渠道能力，品牌能力，没有这些，就意味着他们没有客户源，客户源都掌握在渠道商的手里或者终端客户手里。一个外贸的渠道商不下订单，或一个政府或企业的定制服装做完，定单减小或消失，企业就像关了灯的屋子，刹那时全部都黑了。企业始终是在别人的操纵下生存，处在食物链的低端，看起来，企业人员很多，规模很大，实际上只控制了产业链的10％左右的利润,其它90%都被渠道商或品牌商拿走了。这就是没有“开关权”日子。
这两条路的生存方式也有其好处，简单，省事，只抓好质量就可以了。坏处是随时可能被别人停电，企业的发展没有长远性，只有极个别的，能做到代工里的老大，但那只是IT界，具有通用性与规格化。但对于服装企业来说，这种可能性不大，还没有听说谁是多个服装大品牌所有的代工厂，原因就在于，服装的个性化使然。
江苏阳光企业就是在这种情况下生存的，而大部分服装企业都类似。阳光企业在外贸订单大幅减少的情况下，拿到了政府，银行，航空等机构的制服订单，使它们的“电灯”还有一定的电量，使之处在转型内销的当口之中。像这样的订单，使他们一样的企业都将过去外贸占７０％，内销占３０％的市场结构进行了快速调整，将外贸与内销的市场结构调整到５０％左右，以有效的掌握电灯的“开关权”。
二、企业的处在“开关权”的当口
可以理解，起步阶段的服装企业，靠模仿与定制生存，也是不得以的做法，谁不想走向终端市场，获得更高的利润呢？无奈这些企业，要不然是小作坊起步，要不是然是刚从一个大企业出来的人单干，自己创业，当然是没有多少资金和宽广的渠道，更别说品牌了，有的就是了解一些行业情况与一定的制作技能。企业要生存要发展，只能是有生意就做，不能奢望有多高的利润,必竞生存是最重要的。当然，也不能否认，靠别人供给电源的生活,让很多服装企业逐渐发展起来。他们学会了大品牌的技术，方法和管理，深知产业链发展的格局，欲寻求进一步的发展与突破。我称之为，处在掌握“开关权”的重要关口。在此种情况下，一部分企业急攻近利，选择了走山塞之路，结果是另一种“黑暗”日子。另一些企业，则开始了寻找“开关权”的另一次创业，这就是创立自己的品牌。
创品牌就要拥有自己的渠道，终端，传播。而这些都需要钱和时间。对于初创企业不现实，对于转型企业有难度。但从长远发展来看，不管是现实还是理想，拥有自己的渠道和品牌，是企业撑控“开关权”的核心。
三、“开关权”如何撑握
掌握“开关权”的最终捷径还是要有自己的品牌，但企业启始阶段或转型阶段，品牌的建立是困难的。此时，企业从定制或外贸转型内销市场之后，建立渠道是核心之选，有了渠道就能有一定的销售，在拥有渠道情况下，逐步建立品牌认知。但我们也知道，在没有品牌的情况下，建立一个渠道有多难，光是超市、大卖场，商场，专卖店的潜规则都能把初入行的企业搞晕，其进场费、条码费、上柜费、店庆费等各种费用，已经让企业觉得，渠道不是那么好建立的，如果渠道建不成，又没有品牌，企业如何内销？
处在转型期的企业，内销市场如何做？依我的考量来看，可有以下几种方法来偿试。
渠道先行的办法：
１、电视购物法
电视购物的无疑是一个销售渠道，潜规则要少些，企业只要有几个主打产品，有一定的功能特点，可以用电视购物的方式进行，电视购物可以卖化妆品，电子产品，手机，为什么不能卖服装，对于中国磅大的消费人群，这种狂轰乱炸的方式，依然有效。此法的特点是，企业投入少，较易打开知名度，产品下货快。缺点是，不适合多产品运作，而且产品要极有特点才行。
２、网络掘金法
网购已经成为一种现实，只是有些企业还没有利用而己。利用网络来实现大规模销售，也对于转型企业也非常适用。用网购的企业，其商务部只用需用10来个人，就可以实现每年销售3000万人民币。且这十二个人无需四处寻找经销商，只需要规划流程就行,这就是网购的渠道力量,而此时,你的企业并没有什么品牌。但要实现这个目标,企业需要在淘宝的C2C平台上去发展,也要一些时间,发展成大卖家之后，其次,你本身就是大品牌的外贸加工商,容易混水模鱼。此法缺点是,价格较低,物流投诉偏高,需要系统管理才好使。
以上两种方法，都是避开传统渠潜规则，较为靠谱的作法，企业可以一试。
品牌先行的作法：
１、品牌模仿法
模仿是任何事物成长的有效方法，小到一个人的成长，大到一个国家的发展，都是从模仿开始的。但现在我们都谈创新，大家羞于谈模仿，实际上，那些口口声声谈创新的人，私底下干得都是模仿的事，我想说得是，模仿是学习进步，获得消费者好感的方便之门。奇瑞汽车近日陆续推出的开瑞、瑞麒、威麟等三大新品牌，用得全是模仿大品牌之法，荣威，吉利就更用不说了，但我想强调的是，模仿绝不是“山塞”，“山塞”都是假的东西，模仿终究还是自己的，只是像别人而己。当然，服装业的模仿己经太多了，最显著的特征是，他们都模仿西式品牌，什么意大利，法国，品牌取得全是英文名字，连个中文名都没有，但这种做法，是没有任何长期品牌积累的，是一种类似山赛似的短视做法，绝对不可取。不是我所提倡的意思，我的意思是，好的模仿法是，可以取个英文名，但要敢于亮出自己名号，让消费者认知你，逐渐认可你。虽然你取得的是洋名，但是中国的品牌，这一点对品牌的建立非常重要。这就是为什么，中国的服装企业很多，但只有像雅格尔，彬彬这样的本土品牌出头。他们无论如何玩洋品味，但有自己的品牌。哪种冒充谁都不知道“克莱顿大学”的品牌，是一定不好使的，也无出头之日。
此法，要善用会用，你的品牌可能就是创新典范。
２、产品定位法
以前企业作外贸，都是为大品牌工作的，在品质方面是没得说的，但这个产品到了渠道商手里，变得都是高端品牌，做内销肯定有困难。企业转型之时，建议可以向中端定位，且要形成系列化产品与品牌。在系列品牌当中，要有一二个聚焦性产品，承担主品牌形象的责任，其余品牌陆续跟进。进行有效的产品定位，完善的品牌规划，是转型企业，品牌经营的重要一步。有了这一步，可以奠定企业成长的良好基础。就像Zara，一样，要不了15年左右的时间，你的目标受众就会开始接受。这样，品牌建立是肯定的事。
此法，要有定力，有远见，才可成事。
３、并购法
印度tata集团采用并购的办法，用有陆虎这样的高端品牌，最近沃尔沃福特集团抛售，中国的车企纷纷跟进，如果你的企业很有实力，当然银行也要支持，你也可以采用并购的办法，快速拥有自己的高端品牌。在内需市场中，卖国际品牌。在这一点上，杉杉集团的郑永刚就表示，如果你还没有实力打造自己的国际品牌，可以选择收购控股国外品牌的方式来打入国际市场。但我觉得，你可以控股国际品牌后，转打国内市场，这才是一个高招。
一个叫艾格的集团，从1994年在中国开设第一家店铺始，在15年的时间里，艾格集团在中国的店铺（包括柜台）已经达到2131家，而艾格集团在全球的店铺也不过才3291家，中国市场成为艾格集团利润的主要来源之一。当然说明，中国的内需市场足够大，有了这样的并购，新“出口转内销”之法，一样火爆。而且绝不是低等品，而是品牌货。
此法，首先是要有实力，并且银行要大力支持，对内需市场信心满满才好办。
结论
没钱先玩网络渠道，兼作品牌形象与认知。有钱可玩并购或从产品定位开始，计于长远的品牌发展之路。品牌之路，早期麻烦一点，长远较为轻松，重要的是要有胸怀。有道是，企业几十年，多少“品牌”付于笑谈中，不要看一时一地之所谓“成功”，才能真正成功。