在我们的民族品牌热衷于舍近求远和走那些自欺欺人所谓的“国际化”道路时，人家西方真正的国际大牌却在抄我们民族品牌的老底。国际品牌的本质是民族文化的国际化。
中国的品牌服装几乎每年换一班人马；每年换一套制度；每年换一套终端形象；每年换一个电视广告和广告语，根本谈不上品牌文化积淀。这样只可能导致企业员工更加急功近利、不负责任和人心涣散，企业从实质上成了高管人员的过境驿站和培训基地，其结果是为他人做嫁衣。
从冰岛央行的率先危机到华尔街金融机构的相继倒闭，从默多克资讯公司的巨额亏损到通用汽车的大量裁员，全球已经拉开了一场由金融危机引起的全面波及世界制造业的铁达尼克式经济悲剧。
在2008年末，中国众多的知名品牌被当头一棒。在理论鼓手朗咸平的“商业投资停顿论”和马云、江南春等产业巨子的“民营企业过冬论”的影响下，中国企业再一次从一个极端走向了另一个极端，全都一窝蜂式地选择了勒紧腰带，准备节衣缩食地驻足或退缩性的观望，再也看不到民营企业以往的意气风发和斗志昂扬，而这样反过来更加加剧了世界经济的萧条和惆怅。难道除了退缩以外，就真的没有中国品牌企业突围经济危机的措施和主张了么？
其实也不尽然，因为越是在这个关键的时刻，就越需要我们科学地审时度势和保持“众人皆退我独进”的逆向式思维与进取式主张。因为这恰恰是我们民族品牌全面实现“国际品牌的本质是民族文化的国际化”最得天独厚的环境优势和千载难逢的战略性机遇，问题的关键是要看我们民族品牌的操盘手们，是否有纵观全球的战略高度和积极进取的勇气与魄力。
重温市场定位论
从2000年以后，不论是阿迪达斯或耐克还是皮尔卡丹或金利来服饰等昔日的国际大牌，他们都无一例外地实施起了“满铺式产品战略”，但是，我们很快就发现了一个令人沮丧的现象，那就是这些品牌现在已经不能代表最前沿的时尚生活和国际高端的品牌形象了，因为他们现在给人的感觉几乎就是一般人都能消费得起的大众品牌。如果单从品牌的市场收益来讲，这也很难说他们的战略是对还是错。但是，如果要从一个百年品牌的可持续化战略高度出发，问这些品牌究竟还能走多远，恐怕很难有让人信服的预测。
综观世界品牌发展史，我们发现除了大众且特色的品牌食品和高端的耐用消费品品牌以外，其他几乎很少有大众消费品品牌可以长盛不衰和流芳百世。这就给我们眼下正在不知何去何从的民营品牌操盘手们，指明了一条战略式的前进航向：“品牌从低端向高端爬坡尽管很艰难，但是尚有一线机会和希望，若品牌从高端向低端下沉，尽管现在我们还不敢说他们一定会自取灭亡，但至少说是他们因贪欲而甘愿自贬身价导致品牌前路迷茫”。
但是，这个启示对于早期从中国的二、三线市场起家的广州女装、福建的运动装、浙江的男装和江苏的御寒保暖服饰等代表了当今中国品牌服饰的标志性品牌来说，是绝对需要科学行事和审慎面对的，因为这是事关如何科学地制定好下一步的品牌发展战略，突围目前金融危机的大计问题。
这也再一次地论证了《国际营销学》中关于“市场定位理论”的科学性和前瞻性，并且还推理出了又一个新的品牌论点，这就是“可以用一种品牌文化来逐步引领和培育多个阶梯性市场”，但是却“不能用一个品牌的产品体系来同时满足所有的市场需求”。因为个性化的民族文化和差异化的经济水平，是导致多极世界格局存在最根本的原因，所以这是我们民族品牌服饰操盘手们需要深刻理解和铭记的。
830万主力市场论
中国民族品牌从诞生到现在一路走过了产品功能化竞争阶段、价格优势化竞争阶段、广告知名度竞争阶段、品牌文化竞争阶段。与此相适应的是，品牌满足对象也从二线城市的时尚消费层到一线城市的大众消费，再到一线城市的亚高端消费层次，以及进军国际化却长期停滞不前这四个阶段。
在这个慢步爬坡的艰辛过程中呈现了两个值得注意的现象，那就是在二线城市的高端消费层和一线城市的亚高端消费层，向国际化进军（民族品牌多半会绕过一线高端消费层次的竞争阶段直接进军所谓的“国际化”，这个现象是违背国际品牌一般性升级规律的）停留的时间都很漫长，但是这两个时间长停留的结果却是绝对不相同的，前者是获利的资本积累阶段，而后者则是拼实力的消耗阶段。
由于民族品牌操盘手们对于这些市场现象，缺乏相应的理论指引和科学的认识能力，从而导致大批的企业在经受不起长时间的消耗战时，要么一蹶不振，要么就是从“进军国际化”回到一线城市的大众消费层次，有的甚至再回到二线城市的消费群体中去，比如广东早期的四大大众休闲品牌，在沉寂了十多年之后最近又重操旧业。可这究竟是为什么呢？
1、绕过国内一线高端消费群体的百年品牌战略是注定失败的。
前几年民族品牌也学习过中国影视明星的炒作套路，认为只要在国外哪怕是给国际巨星提鞋当配角也行，或者是在国内随意拍上几部粗糙的片子，再拿到国外去忽悠个什么人都不知道的“奖”项回来以后，就在国内大肆自我炒作是什么国际大片或国际巨星。由于中国百姓的信息不对称之先天缺陷，所以也就不管她是否可以和奥斯卡大奖还是格莱美荣誉相提并论，也就以讹传讹地“认为”这些明星和电影就是国际巨星和国际大片了。
在一些电器和拖鞋行业里，也有很多品牌企业像国内的影视明星一样在如法炮制，自我宣传“我们已成功地打进法兰西”或“每6个美国人就有一人穿我们XXX拖鞋”等等。其实他也不管人家是在消费你的品牌文化，还是消费你的产品使用功能，总之大家都在糊里糊涂地一窝蜂式的大喊进军国际市场，可是一阵风过后，我们发现这些品牌还是在国内市场上转悠。
从表面上看，似乎民族品牌没有获得国内一线群体和国际市场认可的“理由”是市场定位问题，其实则不然，原因在于国内人们的潜意识里，错误地默认了国内的高端品牌市场始终是外来和尚的天下，而不是民族品牌实力水平所能够主攻的方向。谁都知道国内一线消费群体恰恰是民族品牌的主力消费群体，因为他们有很强的消费能力，有很前卫的文化接受力和非常广泛的市场引领和倡导力，所以只有获得这些消费群体的认可，才可能把一个区域品牌上升成为民族品牌，继而最终成为国际品牌，这是品牌升级的一般逻辑规律，任何民族品牌要想在品牌升级过程中打跳跃战都注定是要失败的。
2、国际品牌的核心秘籍是什么？
也许有人说，我们也知道中国一线消费群体是中国品牌的主力消费群体，可是这些高端市场一直被那些“名副其实”的国际品牌占据着，我们民族品牌没实力进入啊。那我就更要问，既然你连民族消费的主力阵营都占据不了，那又凭什么资格和实力去登陆纽约和巴黎，去和那些所谓“名副其实”的国际品牌一争高下呢？如果你说你压根就没想过要去那些地区和那些人所共知的国际品牌打消耗战，只想和华为通讯一样，首先占领亚非拉发展中国家的消费群体，那就更加好笑了，因为这和你做国内的二、三线市场有何本质的区别呢？因为即使你全部占领了那些发展中国家的消费市场，也依然不能说明你就是国际品牌。
为什么呢？因为你是在出卖产品的物质功能，而真正的国际品牌不是靠出卖不值钱的物质功能，而是品牌的精神功能，也就是通常人们所说的品牌文化。比如服装如果是单靠卖产品的御寒和遮羞功能，则无高低档次的区分了，因为几乎所有的衣服都具有这个功能。而值得自豪的地方恰恰是品牌文化所倡导的差异化思想和独特的行为。经常有人说“品牌就是出卖生活方式”或“品牌彰显的就是个性”，可是如果这些品牌的核心文化不能成为世界大多数人都认可的文化的话，那么你永远都不是国际品牌。这就好比英文如果不能成为国际语言的话，那么世界上大多数国际品牌也就不会用英文作logo（标识）的道理一样。
3、中国品牌的主力消费群体到底是哪些人？
相关调查资料显示，中国平均月薪过万元以上的消费阶层大约有830万之多，真正能消费得起高端民族品牌的大约有500多万人，其余300多万人主要消费的是名副其实的国际品牌，并且这500万消费群体主要是集中在中小企事业单位的白领、普通公务员和庞大的教师队伍等，真正的大型企事业单位的领导则属于300万之列的高端消费群体。这500万消费群体的年度总消费占品牌消费总额将近50%，其次是35—40%的大众消费和10%左右的高端消费。
这830万消费群之所以是国内的主力消费群体，首先因为他们两个群体加起来的消费总额超过65%以上；其次是因为他们有很前卫的文化接受力和非常强的市场倡导力，左右着大众消费群体的价值观和审美观，流行趋势和生活方式。而那些跨国公司正是因为深刻地看到了这一深层次的市场玄机，所以为了商业利益的需要，才美其名曰“21世纪的希望在中国”，其实，他们都不过是把中国的主力市场当作为他们产品埋单的冤大头而已。
可惜的是，在我们的民族品牌热衷于舍近求远和走那些自欺欺人所谓的“国际化”道路时，人家西方真正的国际大牌却在抄我们民族品牌的老底。因此，当我们深层次地理解“国际品牌的本质是民族文化的国际化”以后，我们的思路也就更加地清晰了，那就是紧紧抓住国内二、三线发源地市场，并全力突破国内一线主力消费市场上西方独霸的一贯制壁垒；依靠我们的自主创新并紧紧抓住主力市场消费群体的眼球，继而引领他们的消费意识并长期坚持下去，那么，民族品牌登高呼应和最终占领全球只是个时间问题。
人力资源新三论
尽管中国服饰行业的从业人员达千万余人，可是民族品牌服饰业如同国际的高科技产业一样，核心操盘手大多都集中在一个相对有限的圈子里，也就是说来来回回就那么二三十个人在把持着民族品牌服饰的常规运营。同时，也正是这些曾经为民族品牌服饰产业发展立下汗马功劳的行业精英们，因为先天缺乏成熟的行业高端运营理论的学习指引从而导致普遍理论水平有限，再加上整天忙于具体的事务之中，而长期得不到充电和拔高的再成长机会，使得民族品牌操盘手们的知识结构老化，战略思维陈旧，创新经营滞后，专业技能老生常谈。在国际金融危机的笼罩下，使原本就暗淡无光的品牌服饰市场前景，也就更加地令人窒息和迷茫。
在2008国际金融危机的不断蔓延影响下，过去让人羡慕的留学精英们如今却都因为大量的企业倒闭裁员纷纷沦落到回国谋职求生的境地。正是在这样的特别时刻，我们才更应该清楚地认识到这是抓住人才千载难逢的最佳机遇。因为企业之争和国家民族竞争的道理一样，归根结底是人才的竞争。我们要看准这个难得的历史性机遇，在别人大举裁员之际，根据企业自身的战略需要，科学地制定出“人力资源框架战略，人力资源储备战略，人力资源激励战略”，惟其如此，才能在下一轮的国际战场上亮剑出鞘，克敌制胜。
第一，建立全新的“文化理论研究——科学战略决策——严格操盘执行” 一体化的品牌运营新战略。
当很多志士仁人在痛定思痛后，终于发现民族品牌的深层次问题，既不在国际大气候的外部冷冻，更不在于国内小气候的产业结构调整，问题的深层次根源在于我们缺乏崇尚科学的民族精神和持之以恒的事业观。
比如，思考问题的连贯性，科学决策的统筹性，政策执行的彻底性等方面恰恰是我们民族文化最不愿意正视和坚持的。比如，我们在考虑节能减排时，就要考虑到淘汰下马的企业会裁员，继而因失业而引起社会不稳定等一系列的问题。那么，我们就应该通过新的技术进步和产业扶持政策，来促进中小企业如何顺利地过度，并通过再培训让员工的能力得到再提升，而不至于导致大量的员工失业而引起社会动荡。
第二，先进文化和时尚科学的人力资源储备战略。
这么多年以来，中国的品牌服饰几乎是每年换一班人马；每年换一套制度；每年换一套终端形象；每年换一个电视广告和广告语，根本谈不上什么品牌文化积淀。可是这样一来，反而促使了企业员工更加地急功近利，不负责任和人心涣散的负面文化现象的加剧，企业从实质上成了高管人员的过境驿站和培训基地，其结果是为他人在做嫁衣。而所有这些都是与“科学品牌发展观”思想相背离的，也都是与铸就百年品牌的战略梦想相背离的。
所以，如何在新形势下构建企业的可持续化人才战略，这对于当代企业管理层来讲的确是个不轻松的话题，因为这涉及到用什么样的人力资源储备战略的问题：
1.“用先进的企业文化留人”。
中国民营企业最大的优势和弊端都来自乡情和亲情，一方面，企业在初创阶段需要更多的乡情亲情不计名利和任劳任怨，企业在遇到重大困难和遭遇时，也更加需要这些亲情和乡情的鼎力支持和无私奉献。可另一方面，在企业规模化升级过程中需要科学化的管理，这自然就需要大量懂科学，精通专业知识的职业经理人，来把企业带进现代化的快车道与国际企业同台竞舞。
于是，亲情、乡情和企业发展出现了矛盾。怎么办？在这个问题上，至今没有专家学者研究出过可以两全其美的方法，总是令我们当代的民营企业领导人无计可施，头疼不已。在具体的品牌运营实践中，太子龙控股集团则是用首创的科学品牌发展观之“责任”和“大气”文化来逐步提升企业凝聚力的。
具体作法是通过下述的“四不法则”：
A、 不在会上讲的不听。有效地解决了因员工个人意见分歧喜欢打小报告，而影响员工团结的问题；B、不关工作和道德的事基本不管。给新老员工的生活和精神足够的尊重与自由的权利；C、不学习不上进的不晋升。可以自动促进新老员工之间互相帮助，相互提升的良好学习风尚。D、不承诺、不失信于任何员工。此法不但可以提醒企业员工决不能一劳永逸、居功自傲的自满意识，而且可以不断树立起企业的诚信、自信、大气和责任的先进文化。
2.“用科学的前景留人”。
A、关联产业留人。进入关联产业不但可以整合资源降低企业风险，而且有利于企业员工的阶梯式转移，这样既可以为企业的人才解除后顾之忧，稳定员工队伍，又可以促使员工和企业共呼吸，同命运，不断增强企业凝聚力。
B、公益事业留人。公益事业不仅容易得到政府和社会各界人士的关注和支持，也有利于企业员工公德心的培养和道德情操的陶冶。现代企业可以通过举办大量的公益事业，来不断扩大企业和社会的联系和交往，争取更多的就业岗位。
C、时尚文化和高尚生活留人。企业要通过良好的文化机制和荣誉制度及生活设施来深层次、全方位满足员工不同层次的需求，进一步拉近员工的心，提升其归属感和增强企业凝聚力。
第三，“留人稳企，提人兴企”，丰富多元和切实可行的人力资源激励战略。
1.理念相同，职位激励。
任何企业的成功都不是靠哪个老板一个人在孤军奋战，而是靠一大批思想意识和奋斗目标相同，不计较个人私利、胸襟开阔的“事业同志们”共同奋斗的结果。
太子龙诞生的14年就是广大员工同心同德、彼此包容的14年，同样也是大家相互学习、彼此提升的14年。在这艰辛奋斗的14年当中，有从开始担任副总经理到现在，也有开始就做平车岗位至今的普通职工。这几乎是不可思议的。
其实我们的策略很简单，那就是“适时引导——职位肯定——待遇激励”。比如，我们所倡导的“无我，才能实现自我” 和“自信，诚信，大气，责任”文化，就真实地造就了一大批忘记家庭和个人休息，以厂为家的企业高管层。
2.才情卓著，信任激励。
太子龙控股集团从2007年以后，快速进入到了以太子龙品牌服饰运营为轴心，以“77”高档时尚休闲男装、“龙太子”品牌童装、动漫产业和社会主义新农村建设等多元战略协同发展的集团化扩张新历程。
民营企业从单一向多元产业的战略扩张中，最大的障碍莫过于人才障碍。太子龙控股集团在这方面和别人相同之处在于敢于引进人才，但也同样担心像TCL引进吴仕宏，沱牌曲酒引进余明阳一样水土不服和始合终散。所以我们在引进专家级人才时，采取的指导思想是“不听信，不盲从，看思路，品方案”。
具体办法是“两看 两实行”策略：
第一，看应聘人员的知识结构是否具备本行业的高度和专业化。第二，看应聘人员是否在行业发表过创新的论著和案例。第三，实行应聘提案制度，倒不是看该提案是否100%合适本企业，而是看提案人是否有新的思路和创见。比如，我们在2007年末聘任总裁助理时，第一次实行应聘提案制度就大胆应用了提案人员提出的“太子龙 让世界责任起来”的企业理念。第四，果断实行“先放手后整合”的积极支持策略，来鼓励应聘员工放手大胆地去干。比如我们在启动太子龙品牌文化研究工程时，就积极地支持了品牌文化研究小组提出的《科学品牌发展观》论著出版的建议。太子龙集团正是通过了这样的“复合激励式”人才机制，才确保了应聘人员的才情不被压抑，为集团发展提供新的思路和见解。
立体性品牌文化战略
当今中国男装产品的症状几乎是妇孺皆知的，那就是“广告轰炸是金子，产品跟风是银子，品牌文化是样子，去掉商标都是孙子”。可是即使是这样低下粗糙的运营策略，民族品牌也照样在中国的市场上混迹了近20年之久，真正感觉混不下去的，还是2008年的金融海啸导致的民族品牌大洗牌。
该来的迟早是要来临的，问题的关键在于看谁想得早和动手得早，以及用什么样的战略战术来应对迟早都将来临的大洗牌。
比如，我们太子龙品牌首创的“太子龙 让世界责任文化”的企业使命和实现“民族文化的国际化“之企业愿景，如果不能够超前彰显时代思维和代表国际前沿的生活方式，我们迈向国际化的换标行动也就不可能为社会高度认可。
所以，从这个角度上讲，中国男装品牌市场还得要感谢金融海啸，否则这苟延残喘的运作模式，还不知道要拖延多久才能退出历史的舞台。
在民族品牌三年洗牌的倒计时里，太子龙集团做了很多有前瞻性的探索和科学化的举措，比如：第一，2008年度，创新地提出了《科学品牌发展观》中长期战略主题，主题旨在以品牌文化统领品牌运营的全局，全新阐述了民族品牌如何科学地迈进国际化，也就是可持续发展的新历程。 第二，为落实《科学品牌发展观》之2008年度主题——《新龙精神》之大气文化和责任文化实践，太子龙身先士卒地推出一系列的责任性惠民举措，包括为汶川大地震倾囊相助500多万抗震救灾物质款项；为回馈企业周边社区民众，在诸暨市璜山镇高标准地建造太子龙 时代广场商住项目；为民族科技动漫产业的发展，率先探索出了“以娱乐科技带动文化宣导，以文化宣导驱动产业发展”的龙太子品牌童装运营新模式，目前已经成为中国少儿动漫产业和民族品牌童装运营的示范工程。第三，为深入贯彻落实《科学品牌发展观》的指导精神，创新地推出了《2009——中国品牌运营新时代》的太子龙品牌年度新主题。第四，在以《科学品牌发展观》统领太子龙品牌运营战略的前提下，连续创新地推出了2010年《杰派人生》——2011年的《四维生活》年度品牌新主题。
中性化的产品战略
构成男装主力市场的消费群体是月薪过万，年龄大约在30岁左右的职业白领，这些人的文化起点就是大学本科，在以互联网为纽带的高速资讯时代，他们接受现代时尚和泊来文化引导的适应能力非常强，因此，如何建立起适应自己个性的独特审美观和前沿时尚的生活方式，他们自然有一套。
民族品牌老是在用过去的传统体制和短缺性经济下的思维套路，对待当代中国男装市场，当然是一件非常恐怖的事，而如何突破这个桎梏，则是让目前中国品牌男装操盘手们既寝食难安，又不得不面对的头等大事。这个症结的核心除了品牌文化这个软件可以像前述的模式打造以外，还有一个硬件的铸就问题，那就是产品的战略走向与风格定位。
首先，我们既然知道了民族品牌的产品风格已经到了非改不行的地步了，那么，我们就得考虑男装产品的创新出路问题，在这方面，我们是否可以考虑适度摆脱老是坚毅、内敛、果敢、稳重的硬汉形象，走中性化的产品路线。比如在产品风格上走潇洒活泼、动感飘逸的个性化风格之路，而不要老是认为中国的主力消费群体，总是集中在事业有成的中年木讷沉稳型男士身上。
因为引领时尚的恰恰是性格独特，穿着前卫，风格出众的年轻化男士们，中年男士往往是跟风模仿型消费群体，这个方面是需要我们男装品牌的操盘手们深刻思索的。
其次，不妨适度学习一下女装款式更迭的迅速性，风格定位流行性，面料质地的新颖性，工艺技术的科技性。
没有人规定成熟男装必须从季头到季末老是那几个简单死板的款式，更没有人规定年轻男装必须走极端夸张的罗嗦累赘式风格，毕竟过分出位和千篇一律的死板都不是大众性格和主力需求；毕竟大多数的消费者还是如同常规的人一样，在宏观方面是不会太出格的，只是喜欢在微观方面稍许彰显一点自己的个性而已。
最后，男装品牌终端不妨适度学习一下，女装活泼多彩的店面陈列和艺术夸张的橱窗设计。
我们知道，店面风格的新颖性决定了顾客的进店率，进店率决定成交率，男性顾客进店的一般规律是周五下班,到周末这段时间，此时的进店率大约为70%，而周一到周五的进店率为30%左右，特别是在保守的一线城市和欠发达二、三级城市则这一比率更低。
如何科学地掌握这些细节性规律，及时地创新陈列风格，在一周内变换两次以上的陈列风格，这样至少会给人总是新鲜的印象。
如果长期坚持不懈地变换店面陈列风格，适时地推出别出心裁的促销手段，这样自然就容易牢牢抓住男性消费群体的眼球和消费心理，终端成交的概率也就会自然地增大。