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张文昌:居安常思危

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  从“市场和现场”到提升内部管理,再到着眼长远培养人才,张文昌一直居安思危,为华利达制定了一系列发展模式和规划

  在常州服装协会会长缪柏纯眼中,常州华利达服装集团有限公司是一家非常有特点的公司。“华利达发展很快,1999年改制以后,每年以两位数的速度发展,现在利润连续3年超8000万。”   

  而更重要的,则是华利达20年来“成功走出一条以加工高档品牌服装为主,跨行业发展,进入国际知名公司产业链的道路。”   

  缪柏纯所说的“跨行业发展”,指的是公司已经进入车用安全气囊生产领域,虽然这部分业务的未来利润被公司看好,不过已经入主华利达15年的董事长兼总经理张文昌并不准备放弃自己的主业——服装。相反,公司连续进入中国服装行业双百强企业排名的事实,则表明了其进一步做大做强服装产业的决心。

  “市场拉动现场”   

  其实由于人民币升值、退税下调、劳动力成本及生产成本上升等一系列外在因素的影响,2007-2008年,对于出口型企业来说,形势都不容乐观,华利达也不例外,“07到08年很困难,影响非常大。”   

  不过即使如此,公司销售仍然预计有所增长。目前,公司为优衣库、阿迪达斯、WILSON、NORTHFACE、BURBERRY等著名国际品牌做代工,产品基本销往日本,“2008年销售估计在12亿左右”。   

  这缘于公司采取了一系列对策,比如提高劳动效率,提升管理、开源节流、增加快进快出的效率,“最终是搞好品质、成本和管理”。   

  不过,虽然张文昌认为华利达的运营是建康的,也比较稳定,但却仍然时刻保持着危机感。   

  “向远看,出口型企业品牌、技术两头在外,难以回避高成本。做得再好,也是给国外品牌做贴牌;向外看,无论从管理、意识、设备、手段,超过我们的出口企业大有人在,而且在金融危机的应变方面,我们也还需要提升,万一前面的哪个客户倒了,我们调头都来不及,”张文昌说,“没有主动权。”   

  而“向内看,体制、机制、资源,对包括出口企业在内的劳动密集型企业都有相当的压力”。   

  为了能摆脱这样的压力,优化产品结构成了华利达的未来目标之一。而为了实现这个目标,张文昌提出了“市场和现场”的模式,在他看来,这也是华利达目前之所以健康的原因之一。   

  对于这种模式的考虑,张文昌有自己的理由。“我们是优衣库的专业工厂,已经做了14年,它的系统管理全部借过来,其他工厂表面上可以临时做一点订单,但在意识上没法和华利达竞争。大客户在市场拼命发展,我在现场完成计划,保证品质及交货时间,维护客户的市场安心度。我们按照这样的模式来发展,小订单冲不了。不像有些工厂,把心思都花在换客户上。”   

  华利达则把精力专注于提升内部管理和维护客户。在公司常锡路厂区,数百平方米的技术部和打样室汇集了公司最优秀的工人,NORTHFACE、BURBERRY等品牌的样衣在此经过反复研究和调整。从这里开始,生产部门就开始介入,在不影响产品外观品质的前提下,通过技术工艺进行修改,从而提高了大货的生产效率;产品上流水线之前一周,所有厂长、车间主任和技术员务必要熟悉产品和工序流程安排等,并和设备部门沟通,事先将需用的特种设备调试好;另一方面,华利达也通过技术革新来提高生产效率,比如“小工具”的开发和利用。在样品阶段这些小工具就已经全部投入使用,对服装生产效率的提升起到非常大的效果。客户曾拿着华利达的小工具到做同样产品的其他工厂要求其使用。而在公司的阿迪达斯主力工厂金坛杰克厂区,为避免破坏面料和频繁换针,技术部门自己设计喷气管道来为过热的机针降温。   

  更重要的是,为了能为目前的客户提供最优质、最有保障的服务,公司放弃了一些条件不错的欧美订单,比如ZARA、CAP和H&M等,因为它们可能会使现在的客户受到损失,“形成优化结构还是朝着市场和现场的模式,找生命力强、诚强度强、品位高的客户,始终保持着市场拉动现场,我们用心管理好,从内在管理使企业出口保持稳定,07—08年就印证了这一点。其他订单价格再好,冲流水线也不做,有的时候为了保护信誉也要舍掉一些单子”。   

  时刻抱有危机感而凡事计划在先、精力花在工厂现场并尽可能为客户着想,让在张文昌治下的华利达得到回报。   

  “这两年客户跑得比较少,现在我跟他们做很有自信,但是不能摆资格,可以提些要求,比如淡季、成本提高等等,商量大家共同承担成本上升的风险。对方基本上都接受,这个信誉度是长期建立起来的。形成市场和现场的依赖关系要从头开始培养,你沾光要沾得起,吃亏也要吃得起,”张文昌说,“周边如越南、孟加拉比我们便宜很多,但是我们主力工厂的地位没有削弱。”   

  目前除了优衣库外,公司与其他客户的合作都持续了很长时间,比如彪马16年、BURBERRY 8年、生产气囊合作了7年。   

  而去年,公司已经得到了优衣库今年前11个月的订单,阿迪达斯的订单也到了今年4、5月份。

  “培养自己的团队”   

  不过张文昌显然将目光放得更长远。   

  去年年底,《服装界》记者来到华利达的时候,公司正在为即将举行的“大中专生联谊”做准备,这场被公司称为“华利达的春晚”的联谊,是公司每年的传统节目,至今已经是第6届。   

  其实在华利达,这样别开生面的文体活动还有很多。比如针对一线员工的趣味性十足的运动会、技能大赛和春游等。   

  在张文昌看来,这些活动并非简单意义上的联欢和比赛,而是旨在增强企业凝聚力、提升企业文化,因为“企业生根开花取决于文化”;同时,更是企业培养选拔人才的重要方式。“人才是决定企业未来的重要方面。”   

  虽然张文昌深谙人才对于华利达未来的重要性,并把人才的培养视为“目前最紧迫的事”,但他并不主张从外部聘请管理人才,“有人说要找职业经理人,我不是这样考虑的,不是空降兵、外来经理人都能把企业带好的,最好的经理人是培养自己的团队,这个团队是你总经理带出的,他们了解企业文化、懂得企业管理、熟悉企业业务,对企业有感情,文化有连续性,你如果给他信任给他平台,他是最好的经理人。”   

  于是他把培养人才的目标都锁定在内部,“人才不是一蹴而就的,还有很多文化的局限性、性格的局限性,工作经验的局限性。一般一个人才没有3-5年培养不出来,要有耐心,而且要有一个相当的磨合过程”,张文昌说,“错了再指点,有话就说,创造宽松的工作环境。”   

  由于足够的耐心和包容,在华利达,“英雄不问出处”。目前,华利达一大批基层管理者都是从公司平时的劳动技能大赛中选拔出来的,包括所有的厂长和车间主任。年轻管理者的成长也很快,一批认同企业文化、业务出众的中青年骨干已经进入公司管理层。34岁的公司生产部经理王磊历经质检部、技术部、储运部、贸易部、生产部,成为公司高级管理人员;更为年轻的公司总经理助理李海骄,原来则是贸易部的日语翻译。   

  而对于一线员工,华利达更是爱护有加。在公司看来,员工是企业最重要的部分。“我们是江苏省所有行业中第一家免检企业,每一件高质量的产品都是优秀的员工一针一线做出来的,不是我们管理层讲出来的”,张文昌说,“管理者要努力为员工创造条件、真正为员工着想,真正爱护员工。”   

  张文昌对待人才的方式和态度显然也影响到了他的下属,在华利达,员工基本上不会被随便批评。“一时没有做好是管理人员指导得不到位,或者是没有指导彻底,假如是你的子女,第一次不及格你绝对不会放弃他,一定会去辅导他。这种善意要体现在现场。”   

  对员工的爱护和富有亲和力的管理方式,使华利达内部和谐团结,在关键时爆发出战斗力。   

  去年南方雪灾,正好是公司春节放假的前几天,有些员工要回家,而工厂有17个集装箱的产品要出货,外面集装箱又因大雪封路进不来。华利达与客户提出商洽,部分产品春节后出货。“那时公司管理人员天天扫雪铲冰,保证通道畅通。工人不许扫,他们要安心工作。一部分管理层还要留下来帮助走货搬货。员工看到管理人员做这些事情,非常感动,有些东西不说什么,以身作则,员工就可以理解。”   

  其实,为实现稳市场、稳客户、稳企业,张文昌一直居安思危,从“市场和现场”到提升内部管理,再到着眼长远培养人才,为华利达制定了一系列发展模式和规划。而他的最新计划,则是“两条腿走路”,在国内市场培育自己品牌。目前,公司的运动品牌“王子甲”正在酝酿之中。   

  “命运如果一直掌握在别人手里,自己完全没有主动权,规模越大,以后潜在的风险越大,一定要培育自己的品牌。未来如何把出口的优势、出口的资源转化为我们自己的品牌优势,是一个非常重要的课题”,张文昌说,“很困难,但这是必须的。”

[ 资讯作者: 资讯来源:《服装界》] 更新时间:[2009-1-21 12:26:00] [] [] []
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