服饰行业是一个特殊的行业，其产品基本上通过商场、专卖店、超市走向市场。中国地域广大，全国有3000多个大中小城市，各地风土人情、消费习惯各不相同，落地营销、借助代理商建立销售渠道成为服饰企业风险最低的营销手段之一。忽略了这一点，也正是众多国际品牌在中国市场遭遇滑铁卢的原因。这些品牌虽然有几十年甚至数百年的历史，但因本土市场国土面积较小，在渠道上多以直营为主，力求做一家便能活一家、好一家，所以有的品牌几十年才开几十个店。进入中国市场后，也是这样认为，结果不是被淘汰便是不情愿地走艰难的奢侈品路线。而不少中国本土的品牌，特别是闽派男装，则迅速抓住了代理制这一模式，崛起而成全国性的品牌。
但面对如此庞大的经销商队伍，怎么才能淘到与自己匹配的代理商呢？我们常听到企业主抱怨：招商季节，我们的人也是一批批地出去了，差旅费花了不少，真正签约的客户却寥寥无几。到底问题出在哪里？我们连续诊断了十几个中型企业招商的困局后发现，核心问题出在匹配性上，也就是说这些业务人员出去找到的并不是目标客户群，做了很多无用功。要找到合适的代理商，首先要明确自己的定位，明确自己属于哪一类市场，是一、二线城市还是三、四线城市。以A品牌为例，该品牌做的是商务休闲装，产品以茄克、西服为主，茄克单价在300元到700元之间，目标人群以工薪阶层为主。这个定位显然是适合三、四线城市（地级市到县城）的专卖店、中档商场。这些店主或供应商大多在区域服装集散地拿货，招商方式上以人员落地招商最为有效。通过以上分析，它的目标客户群的主要来源渠道为：区域服饰集散中心（服装城、鞋城等）、各级商会、各品牌代理商。特别要关注两个群体：一是温州人（浙江人）；二是闽南人。全国纺织服装大部分分销渠道掌握在他们手中，而这些人大多又加入到了当地的各级商会中。故像当地的浙江商会、温州商会、福建商会等便是主攻目标。事实证明，A品牌06年春夏招到的各级代理商当中，超过50%来自以上商会群体。
业内有一个幽默的比喻：品牌如果是个羊圈，那么招商人员就是赶羊的人。要赶到资金实力佳、品牌意识好的羊，除了羊圈要好外，赶羊人的眼光、技巧及经验也是关键。从某种意义来说，招商人员就是一个个活跃的品牌形象代言人，其形象、气质、言行举止均会化成客户的品牌感知进入到他对这个品牌的认知体系中，故高素质的人才引进是招商成败的重要一环，所以需制定一套具有竞争力的薪酬体系以引进优秀人才。
以A品牌为例，现阶段需要的是拓展型人才，通俗点就是会跑市场的，且春节前需完成人员布局，春节后方可全力以赴投入到招商活动中。A品牌的人力规划为：3月～7月期间需有大量的拓展人员加盟，用于“人海战术”进行地毯式招商。这些人员不一定需要很强的专业知识，甚至跨行业都可以考虑，但一定要有拓展经验，形象和口才要好，他们出差的目的是邀约客户，而不是销售管理；从8月份起，进入到开店高峰，这时需要一批专业能力较强的营销管理人员，以便于做好客户服务工作。为此我们专门设计了一套“底薪+奖金”（拓展佣金+销售提成）的薪酬体系。按照这一套薪酬制度，每个大区只要做到1500万以上的业绩便可获得十万左右的薪酬。于是A品牌便以“10万年薪+单独住房”的优惠条件招聘大区经理，果然应征者众，顺利在春节前完成人力储备。
中国的人力成本极低，笔者为一家知名服装企业做年度预算，发现该企业05年的人力支出只占回款额的2.35%。作为一个成长型的企业，显然是偏低的。笔者经分析提出，06年的人力支出至少要提到3.5%左右，业绩方能有大的突破。企业采纳了这一建议，一举引进了多位职业经理人，06年销售果然远远超出预定计划。同理，在接下来的讲述中，A品牌以“人海战术”招商取得成功是不是也值得我们反思呢？试想在中国，央视一套招标段一次15秒广告相当于一个优秀职业经理人一年以上的年薪，这便是中国人力现状。在人力支出上，外资企业似乎比中国企业更为了解中国国情。
深度营销应用于CHIC招商上，其“深”深在时间的深度上：前期用功、中期爆发、后期锁定。
笔者曾与众多CHIC参展企业聊过参展目的问题，发现大多数企业主都持招商第一、品牌第二的观点。笔者又发现，很多满怀招商希望的企业并没有通过CHIC这个平台招到合适的经销商。在CHIC现场招商的功能逐步削弱的今天，要想充分发挥展会功能，只有一条路——功夫在会外，也就是说招商工作要做在会前，由在展会上寻找目标变为将已有目标锁定，将CHIC由招商大会变为签约大会。以下是A品牌商务组的2006CHIC筹备阶段的工作内容：
此图道出了深度营销的规律，也道出了展会营销的奥秘；深度营销的核心思想是在时空跨度和时间深度上大做文章，前面有铺垫有预热，中间是爆破，后面有巩固。