郑是杉杉投资控股董事局主席，出现在中国经营报企业竞争力年会上的他，从廊坊急匆匆而至，“廊坊距北京只有40分钟车程，是国家实施环渤海战略的重要高地。”在河北省和中国科学院全面科技合作协议的框架下，杉杉将在廊坊启动又一轮创新。依照郑永刚的个人意志，欲将廊坊科技谷培育成国家级的科技成果孵化转化中心，以破解自主创新进程中的关键难题——产业转化。
耐人寻味的是，性情爽直的郑永刚在记者的追问之下选择了沉默，显然，他暂时不愿深谈廊坊项目。
在郑永刚看来，创新的最高境界便是战略上的突破与刷新。“创新不等于高科技，对企业来讲，创新是一个体系，一种理念，更是一种战略决断与取舍。企业自主创新往往存在两大误区：一是过度依赖政府，向政府要优惠；二是脱离政府，搞所谓的完全自主。”郑永刚认为，“政府是创新的推动者，像美国硅谷的崛起，就有赖于军民技术的转型和风险投资基金的推动，这是美国模式；国家扶持，给予政策和资本担保，则是韩国模式。关于自主创新，企业要成为政府的合作者，而非附庸。自主创新战略推进过程中，企业是创新的市场主体，政府是主导，这是应该坚持的模式。”
事实上，郑永刚早已在尝试通过与政府的深度合作推进投资战略。2002年，杉杉在宁波开建民营高科技开发区。今天，宁波高科技开发区已成为浙江省科技园的典范之一，尝到甜头的郑永刚迅即将“宁波经验”异地复制。
“左手战略、右手胆略”的郑永刚也在以亲身实践回应着外界的猜疑、挑战着固有商业规则。上世纪90年代末，杉杉西服保持着连续7年国内市场占有率第一的位势，但是在西服企业逐渐增多、行业利润摊薄时，郑永刚提前转身、调头。与雅戈尔投资建设纺织城、自建营销网络等打通服装产业上下游链条的策略不同，郑永刚挥出的“三板斧”却是产销剥离、品牌组团、多元转型。郑的设想是，杉杉要“类NIKE”，只专注于品牌的经营，将加工生产外包，借助特许加盟商之手力促杉杉淡出产售环节。
不止于此，郑永刚判断国内西服市场日趋饱和，增长潜力有限，不能再满足公司的进一步发展需要。由是，郑迈出了向高科技方向发展的第三次战略转型步伐。1999年，杉杉的战略总部从宁波迁到上海；2000年，杉杉开始向高科技型企业转轨。在此期间，郑永刚和杉杉主打三张牌：服装、新能源新材料、战略投资。
服装已然不再是杉杉的唯一标志，转型与升级仍在进行，郑永刚偏执地主张，“品牌创新高于产品创新，战略创新高于文化创新”。
